扮演你的對手，理解TA的行為。

編者按：本文來自微信公眾號 紅杉匯（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，微新創想經授權發布，頭圖來源攝圖網。

和象棋高手過過招的人都知道那種“被人預判”的感覺——你的每一步棋都已經被對方提前想到，TA不僅能夠見招拆招，甚至還能順水推舟地設計之后的棋招，步步為營、出其不意地將你一軍。

在商業戰略行動中，也存在著這樣的“行動預判”，那么要怎樣才能預判對方的預判、做好周全的準備，來迎接未知的挑戰呢？正如棋手需要千萬次的對弈，我們也需要通過一些“商業預判演練”來提前研究、模擬對方的舉動，全面評估競爭對手的能力、計劃與決策思維過程，做好“預判的預判”。

商業預判演練是為了模擬我們在商業世界中可能遇到的各種真實決策場景，所以其方法、模型也不止一種，今天我們為大家介紹的便是一種名為“黑帽演練”（black hat exercises）的模型，它需要你角色扮演競爭對手，去分析他們將會如何應對各種特定的情況。

“商業預判演練”能為你提供一個無風險的環境來預演各種決策和應對方案，比如針對多個不同的市場策略來做針對性評估演練，并最終找到最“恰當”的進入策略。熟未必能生巧，但練總比不練好。你并不需要（也不應該）針對所有決策都做商業預判演練，而是要有選擇地尋找最匹配的時機和方式去應用它。

作為商業預判演練的其中一種類型，“黑帽演練”可以幫助你設身處地去理解競爭對手——學著從他們的角度看待各種問題。

另外，它更側重于預演你們將要面臨的某種特定戰略形勢——比如你們正計劃推出某款新產品；潛在競爭對手的出現等。用最簡單的話來說就是：角色扮演你們的競爭對手，去分析他們將會如何應對這樣的情況，去模擬對方可能的反應。與此同時，你們還可以引用其他競爭對手，包括你們自己，來思考解決具體的問題。我們用一個案例來說明：

來自快消行業的公司A，想了解其即將推出的新技術的市場，是否會有薄弱環節。于是，它進行了一次商業預判演練，讓團隊扮演了其兩個主要的競爭對手以及一些潛在的市場黑馬。在演練中，“競爭對手”決定降低價格，大打廣告，并與大型零售商簽訂長期捆綁銷售合同——這些行動都非常直擊客戶新產品的收益預期。而且，這兩個“競爭對手”居然還提出了合并請求。

最終，公司A得出結論，他們必須投入更多精力追蹤競爭對手的行動，以了解他們更有可能做出怎樣的反應。此外，他們還意識到有必要采取更多先發制人的行動，來削弱潛在黑馬競爭者可能造成的沖擊。在這之后，現實世界中，當兩個競爭對手真的來尋求合并時，客戶也已經有所準備——在演練后，公司A擬定出了一個結構化的過程來評估該合并會如何影響即將推出的產品。

下面我們就來具體拆解黑帽演練的操作步驟。

第一步：設定模擬的參與者和參數

這一階段，主要考慮模擬過程中會涉及哪些利益相關方、誰會受益于這次模擬演練的結果。其中，后者包括上游（如高級管理人員）和下游（如一線工作人員）的同事。 可以通過以下問題，來明確這次模擬可能會影響的范圍：

? 除了我們的主要競爭對手，還有誰會給我們帶來負面影響？是否也要角色扮演他們來模擬應對的策略？

? 各團隊有哪些可選的策略？

? 我們要把討論的重點放在哪些地區？哪些類型的細分客戶，或哪些細分行業？

? 各團隊形成決策后會在什么時候執行（或者對外公布）？

? 為什么這一競爭對手會考慮這一策略，它的目標是什么？其他競爭對手將如何看待其潛在的舉動？

另外，因為黑帽演練更注重的是其總體戰略而非具體戰術，并不需要對市場結果進行正式地評估。

第二步：準備相應的參考資料

我們要提前準備好各種參考的資料，以便在正式演練時大家能更專注于去分析競爭對手可能 的反應，以及從他們的反應中能分析出怎樣的應對策略。

另外，我們 在準備資料時還要思考： 哪些材料需要各團隊提前閱讀，來幫助他們更好融入角色，去理解對手的思維模式？ 是否需要各團隊填寫相應的工作表來記錄所做的決策？ 你需要建立什么樣的模型來評估這一團隊決策的市場結果？ 要準備哪些演示材料？

通常來說，我們要為參與者準備以下這些資料：

一份行業資料包，來幫助所有人建立相同的基礎共識。

資料包應包括市場的所有相關信息，如各方的市場份額、平均定價、客戶細分、需求增長、關鍵的政策法規和技術變化趨勢等。

一份角色扮演資料包，來幫助各團隊就要扮演的競爭對手達成相同的認知，更好地分析可能會做的決策。

不同的人對于競爭對手的能力感知不同，因此我們要評估以下內容：

■這一競爭對手的目標是什么，其歷史表現如何？

■在這次要探討的重點維度上，它過去做過哪些關鍵決策？

■其領導層的構成如何……

這一角色扮演資料包要做的就是提供一些事實基礎，供我們的團隊在扮演這一競爭對手時，從他們的角度去分析其所擁有的資源、資產和能力，并且不會因為信息差而產生分歧。與此同時，也要為扮演其他競爭對手的團隊準備對應的資料包，包括扮演你們公司的。不能圖省事就不去準備你們公司自己的資料包，要將信息落實到具體的文件資料中，確保大家的理解是一致的。

幾個可能需要應對的場景。

比如行業中可預見的兩個潛在變化；你們公司將要提出的戰略舉措；或者即將施行的政策法規的變化等。

一個供所有團隊使用的通用模板。

其中留出特定的空白區域，用于注明他們將在每個維度（如價格、客戶群、產品組合、研發投資或營銷支出）上使用怎樣的策略。

制定計劃，確保每件事都能按時完成。

其中要包括介紹背景、每個場景的時間安排（分組討論和全體討論）、休息時間以及會議結束時的匯報等部分。

注意事項：

√前兩項（行業、角色扮演資料包）最好在演練正式開始前幾天就分發到每個參與者手上，為他們預留出閱讀與消化的時間。

√每個人收到的關于市場的公開信息的行業資料包是一樣的，但各自只能收到自己要扮演的競爭對手的資料——這一演練假設了市場的參與者并沒有對所有競爭對手做完整的競爭洞察評估，因此扮演各個競爭對手的團隊也不應該有這方面的優勢。

第三步：正式演練，分析總結有用的競爭洞察

萬事俱備后就到了執行環節。在正式演練過程中，觀察并分析各“競爭對手”之間的互動，應該能為你們提供一些思路，探討競爭對手在面對某些情況時可能會采取什么行動和做出什么反應。

■首先，每輪演練一開始，要先確定一個小目標。

■然后，讓參與者們進入各自的團隊房間，花45到60分鐘討論要如何在給定的策略/資源（如產品組合、價格、營銷支出或合作關系）條件下，解決手頭的問題。

比如，有傳言說競爭對手X正計劃進入你們所在地區的市場，或將推出某全新產品或服務——那么扮演這一競爭對手的團隊就要去討論，他們將如何經營和管理這家公司，如何具體執行策略等。同時，扮演你們自己公司的團隊則要分析，這一“競爭對手”會采取怎樣的策略和措施以及在這種情況下你們公司要采取怎樣的對策，決策是否或如何阻止該對手等。其他團隊則要扮演其他競爭者或上下游企業、平臺合作伙伴、重要客戶或分銷商等，考慮他們又會怎么行動。

■隨后，在所有團隊都制定了自己的戰略計劃后，大家一起開全體會議。每個團隊闡述各自的計劃，然后其他人可以給出反饋，如市場或其他人會受到怎樣的影響。所有團隊發言完畢后，大家再互相提問，探討之前戰略描述中可能遺漏的假設等內容。例如，扮演你們公司的團隊在面對“競爭對手”進入市場時，決定要降低價格以穩住市場份額，而“競爭對手”在宣布其計劃時，可能沒有提到定價，所以扮演你們公司的團隊則要詢問對方的定價。

但你們不用著急探討每個團隊做出決策時背后的“原因”。因為，過早揭露每個競爭者的潛在目標或計劃細節的動機，會破壞接下來的環節中大家的真實反應。你們可以在演練的最后再來探討這方面的事情。

■第一輪模擬和討論結束后，此時你可以再相應補充一個新的場景，再做進一步的模擬和討論。比如，你可以要求各個角色扮演的團隊來思考：這次某一“競爭對手”打算進入你們的核心市場，但還要考慮另一關鍵影響——經濟周期的波動帶來的不確定性。然后，各團隊再分組進入各自的房間，花45到60分鐘，探討在新的約束條件下，如何進入市場。然后大家再重新聚在一起來宣布他們的決策并討論。

■在所有要探討的問題或場景都模擬并探討結束后，此時你們便可以開始分析之前提到的“為什么”這一部分了。與此同時大家來總結和分析自己的收獲，最終形成一份演練總結。這一環節可從以下三個問題開始：

? 你們扮演的競爭對手的目標是什么？

? 就今天的角色扮演，你們最意想不到的收獲或見解是什么（不管是關于被扮演的競爭對手的還是整個行業的）？

? 你們還有哪些沒公開，但覺得可以跟大家分享的該競爭對手的“內幕”可以分享嗎？

也就是說你需要總結，在扮演這一對手想要做什么以及你們換位思考時，你的團隊學到了什么、是否有什么未解決的問題？要為這最后的分析總結留出足夠的時間，讓每個人都能分享自己的收獲與體會，并且確保這一環節不會被延遲到第二天或之后的時間：剛結束時的感受是最強烈的，拖的時間越長，被遺忘掉的細節就會越多。與此同時，你們還要做相應的記錄，比如是否需要搜集更多信息、探索替代戰略選擇以及向組織中的其他人分享競爭洞察等。

你還可以在幾天甚至幾周后再做進一步的探討，重新評估最初的結論，補充更新的信息等，但當天結束時必須讓大家都獲得一致的認知，到達相同的終點。演練的最大意義，在于幫助你們獲得關于競爭對手可能會采取的行動的一致共識，從而來共同應對潛在的變化。

黑帽演練是個非常好的練習，能幫助企業換位思考，分析其他競爭對手的思維方式。 你可以從另一家公司的角度來看待這個行業，而且實際過程中并不需要做非常大量周全的準備。 與其圍坐在桌子旁討論你們“希望”這個行業如何發展，不如做幾次這樣的演練，或許還真能獲得不少更切實際的討論與洞見，從而真實影響行業的發展。

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