新生代GP和LP正在面臨一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。

編者按：本文來自微信公眾號 溯元育新（ID：EnvolveGroup），作者：溯元育新，微新創(chuàng)想經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，頭圖來源攝圖網(wǎng)

2021年底，Lightspeed Venture Partners（早期投中了Snapchat）合伙人Jeremy Liew宣布，自己從下一期基金開始不再主導(dǎo)。六天后，Bijan Sabet也宣布即將告別GP的身份。Bijan是Spark Capital的聯(lián)合創(chuàng)始人，也是發(fā)掘早期項目的主力，在很早期的時候就投了Twitter和Tumblr。

雖然Jeremy和Bijan退出一線的動機可能各不相同，但都發(fā)生在同一時間。這并不是巧合，經(jīng)過幾十年的翻涌沉浮，風(fēng)險投資機構(gòu)必然會面臨上一代核心人物離職，迎來代際交替的節(jié)點。

前面說到的這兩位GP就是典型的例子，Liew在15年前開始了在Lightspeed的職業(yè)生涯，Bijan的Spark Capital大約是17年前成立的。另外，Benchmark作為知名GP之一，也經(jīng)歷過了一代人的交接，55歲的Bill Gurley去年退居二線。這三位GP都在50歲左右的時候，開始把火炬?zhèn)鬟f給下一代。

不只是美國，中國的GPLP也正走到了代際交替的關(guān)鍵節(jié)點。目前PE/VC在中國還處于不斷發(fā)展的新生狀態(tài)，判斷新事物的未來能走多長，要看LP和GP能不能長期retain，既能每年吸引優(yōu)秀人才加入，進行新的冒險，又能在未來一步步自然地完成兩代人的過渡。

今天我們主要講講GP應(yīng)該怎么做好代際交替，以及LP應(yīng)該如何思考這件事。

#1 做好代際交替，是新一代GP的第一道關(guān)卡

有些機構(gòu)曾經(jīng)因為它吸引到的年輕GP而爆發(fā)出更強生命力，但后來他們離開了，這些沒能順利傳遞火炬的GP成為了業(yè)內(nèi)的一盞警示燈。

從已經(jīng)發(fā)生過的例子來看，代際交替做得很好的投資機構(gòu)并不是很多，但做好這件事帶來的好處是巨大的。做得好，GP能平穩(wěn)自然地過渡到下一個故事，LP也能看到GP打造持久品牌的決心和能力。

另外，一家GP代際交替的計劃和行動，往往和收益的穩(wěn)定性會有一定的沖突。因為人事變動可能有兩個結(jié)果，一種情況是新上任的GP接手后，受限于能力和理念，基金規(guī)模可能縮減，收益也可能不像從前那么好了。

另一種情況是他們憑借廣泛人脈關(guān)系，帶來了更多資金，但這并不一定是好事兒。基金規(guī)模的增加，很容易出現(xiàn)基金的風(fēng)格漂移，投資策略與團隊能力之間的錯位。

如果GP團隊切換不好管理策略，很快就會感到壓力。所以在代際交替的當口，GP的挑戰(zhàn)之一是怎么繼續(xù)募好和管好下一期基金。

#2 從6個方面，思考代際交替怎么做

關(guān)于處理代際交替，LP會關(guān)心以及GP要回答的主要是兩個問題：一是什么時候開始，二是怎樣進行。

每個風(fēng)險投資機構(gòu)處理代際交替的方法都各有不同，這和機構(gòu)各自的理念和經(jīng)驗有關(guān)。我們整理了以下6點思考代際交替的方向：

（1）心態(tài)和文化：如果沒有豐富的直接經(jīng)驗，只能摸著石頭過河。這就要求LP和GP、新GP和老GP之間需要本著公平、正直和互相尊重的mindset開展談話，討論才更可能取得成效。

以及，GP的團隊內(nèi)部可以循序漸進地塑造一種文化，也是一種集體意識，就是領(lǐng)軍人物總有一天會離開，這個人的投資理念和個人風(fēng)格會逐漸融合進投資機構(gòu)，其他人也能在比較長的時間跨度里提前做好準備，緩解在代際交替發(fā)生時可能產(chǎn)生的負面影響。

（2）利益分配：在交接責(zé)任的過程中，也要同時改變團隊內(nèi)利益分配的原則，比如carry的分配、薪酬結(jié)構(gòu)乃至GP stake，在交替計劃執(zhí)行期間，不能只讓接班人接住了更多活，卻沒能得到充分的激勵，同時也讓代際交替之后的LP和GP雙方能就利益分配達成充分的一致性。

（3）與LP的溝通：如果有長期合作的LP，在代際交替計劃籌備的那一天開始，GP就最好能和他們同步這一計劃，確保雙方能在更大程度上認同新任GP的角色和利益關(guān)系，以此取得LP的持續(xù)的信任和支持。

（4）想把生意真正做長做久的GP，甚至要有目的地構(gòu)建擁有多層次代際的團隊，就是既有下一代的接班人，也培養(yǎng)著再下一代的年輕人。在一個運行良好的長期主義GP團隊里，代際關(guān)系會以這樣一種方式成熟：總有下一代能在和將在類似的時間框架內(nèi)接手，帶領(lǐng)機構(gòu)繼續(xù)往前走。

（5）GP應(yīng)該在一個基金的完整周期內(nèi)制定并執(zhí)行好代際交替的計劃，然后再進行一代人的過渡。比方說，如果GP的創(chuàng)始人或者其他核心成員想在第六期基金的時候退休，應(yīng)該在募第五期基金的時候和內(nèi)部溝通，也和LP提前講好。

這樣不僅能讓LP有一個完整的基金周期來評估變化，GP團隊也會有足夠的時間來吸收和克服代際交替可能橫生的枝節(jié)。

（6）上面說的幾點主要針對GP團隊內(nèi)部，如果接任的GP是外部空降的，就要思考彼此模式契合度的問題。

LP如何看待這些變化也很重要，GP應(yīng)該用清晰一致的信息和LP進行溝通。LP需要了解這樣幾個方面：

（1）來自預(yù)備退出一線的上一代GP的承諾。這里說的是GP在退出一線之后投入進原機構(gòu)和業(yè)務(wù)的時間精力，因為許多投資機構(gòu)的核心成員并沒有實際退出，而是擔(dān)任顧問或者其他職務(wù)，沒有完全切斷和原機構(gòu)的聯(lián)系，比如像Bill Gurley這樣已經(jīng)在風(fēng)投圈沉浸了很久的老炮GP。

（2）明確接任者的角色，以及由此帶來的關(guān)鍵改變。新的核心GP主要負責(zé)的業(yè)務(wù)和上一位GP有沒有不同？投資策略、投資團隊、投委會、業(yè)務(wù)和募資環(huán)節(jié)會不會發(fā)生變化？

（3）如果代際交替的不只是一個人，而是核心團隊，LP還需要考察接棒的團隊能不能通力合作。另外，從GP的方面來說，即將離職的核心團隊也要把每個人退出的時間安排好，最好不要同時離開。

（4）除了看GP的接班人是怎樣累積相應(yīng)的核心能力和經(jīng)營資源的，LP也需要看新的GP能不能將機構(gòu)的傳承和創(chuàng)新放在一起思考。平穩(wěn)度過代際交替之后，仍然有潛力謀求更大的發(fā)展。

#3 平穩(wěn)的代際交替，是長期事業(yè)的golden ticket

在大型投資機構(gòu)里，高級合伙人可以在不離開的情況下繼續(xù)做投資做很長時間，但最終還是需要給予年輕合伙人更多的控制權(quán)。

這種模式如果能良好地運作，熱愛這份事業(yè)的老GP不必被迫終結(jié)自己的職業(yè)生涯，年輕的GP也更有為機構(gòu)創(chuàng)造未來的動力。

不僅如此，代際交替不意味著老GP會少拿錢或者直接退休，而更在于責(zé)任、義務(wù)、管理的交接，讓機構(gòu)的活力和文化延續(xù)下去。

下一代GP的風(fēng)格要與機構(gòu)匹配或者能錦上添花，在fit in的同時不能screwing up the good things，機構(gòu)也要給新GP施展美才的空間。

另外，和一般的公司型組織不一樣，風(fēng)險投資行業(yè)更像是一種導(dǎo)師模式。通過各種會議和投資活動，團隊核心人物把經(jīng)驗和見識傳遞給其他成員，然后每個人都越來越了解機構(gòu)的運作機制，面對各種情況應(yīng)該怎么處理，以及團隊的做事方式和未來的發(fā)展路徑。這也是一種相對無形的代際交替。

代際交替不僅是責(zé)任和利益的慎重選擇，也是一種勇氣，更是一種對風(fēng)險投資這份事業(yè)特殊之處的尊重。因為建立好的聲譽需要很長時間，但也可能由于錯誤的判斷毀于一旦。制定一個經(jīng)過深思熟慮的過渡策略，是創(chuàng)建一家長期機構(gòu)的golden ticket。

接下來的幾年里，隨著風(fēng)險投資行業(yè)不斷成熟發(fā)展，GP的人才市場也會暗流涌動，他們見識到了上一批基金的缺點和不足，也驗證了自身的投資能力和專長。

由這一批新GP帶或者參與的基金管理層，會在退出和募資的體系化方面有比較大的改善，也會以新的方式和LP對齊利益。

這個變遷的背后，是LP扶持新一代的GP，同時新一代GP的成功反哺LP。做好每一次的代際交替是達到永恒的一個個瞬間，也是更自然地完成過去和未來的銜接，延綿不絕，生生不息。

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