編者按：本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者：少將，微新創想經授權發布。

“我們公司最缺的就是像你這樣的人，你只要好好干，肯定能……”

“雖然你現在只是個普通員工，但我準備把你培養成XXX……”

“等公司上市了，大家就能拿到XX獎金、XX期權……”

畫餅，是很多人都談論過的問題。可以說，我們逐漸已經變成了“舌尖上的職場人”。

但總體來看，有的餅讓人喜歡，有的餅令人厭煩；有的人畫餅被人開心接受，有的人畫餅被人指指點點。

問題，出在哪里呢？

一、畫餅的必要性

在當下的社會語境里，畫餅是一個貶義詞，一般是用來吐槽的。

但我們不得不承認，它對于傳遞愿景、激發士氣、達成上下一心是有很大幫助的。

換句話說，畫餅的存在，有必要性。但它也造成了一些普遍性的問題，因此值得我們去深挖背后的邏輯。

畫餅，至少已有數千年的歷史。楚漢相爭，劉邦通告全軍將士：誰能殺死項羽，賞千金，封萬戶侯。

在《亮劍》中，李云龍要組建特戰排，就跟全團戰士說：“誰能把手榴彈扔進筐子里，或者打贏我，就可以去吃肉。”

這些都算畫餅。

德魯克認為，組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。天才總是罕見的。所以，能否讓普通人做出超凡的績效，是對組織的一大考驗。

管理者要通過別人拿結果，也必須要學會驅動別人更好地做事。

因此，點燃他人內心的火焰是管理者的基本功。發揮每個人的長處，激發每個人潛在的優點，就更有可能實現目標。

畫餅，可以激發斗志、激發潛能。

對你的下級來說，你畫的每張餅，他都會放在心里。在遇到困難時、加班加點時、全力付出時，他都會看看這張餅。這張餅會告訴他：你的付出，值了！

為此，他會想盡一切辦法、克服一切困難，去做好所有應該做好的事。

畫餅，可以凝聚人心。

做管理，人性是繞不開的話題。人有人性，群體有群性。

團隊里的每個成員，都有自己的各種想法。但不受約束的想法，對團隊是有害無益的。

所以，要通過畫餅凝聚人心。把團隊的思想，全都統一到這張餅上來。上下同欲，攥指成拳。確保團隊的力量不浪費、不內耗。

畫餅，是一種延遲滿足。

當下資源有限，每個人無法得到太多的東西。但沒關系，一旦實現了目標，公司實力更強，每個人就能得到更多更好的東西。

雖然今天只能得到1顆糖，但只要堅持過明天，后天就能多給3顆糖。

畫餅，也是傳遞企業文化。

比如，你對下級說：“只要你完成5000萬銷售額，就提你做副主管，底薪加倍。”

這句話本身也是在傳遞一種信息：公司以成果為導向，獎勵拿到結果的人。這也會影響下級的行為標準。

畫餅的好處還有很多。而且，越是初創企業，越是資源匱乏，越是處于逆境，越需要畫餅。

本來就資源不多，人心散了，那就完了。

某種程度上，逆境中的畫餅能力，決定了企業的生死存亡。

二、畫餅的主要矛盾，

是上下級關注點不同的矛盾

為什么很多人討厭畫餅？

其實，他們討厭的，往往不是畫餅本身。

舉個例子。華為早年，任正非曾在員工大會上問員工：“2000年后，華為最大的問題是什么？”

大家回答：“不知道”。

任正非說：“是錢多得不知道該如何花。所以，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發霉了。”

員工聽了目瞪口呆。任正非是在畫餅嗎？

當然是。那為什么很少有人吐槽他畫餅呢？

他是畫餅，但后來也給別人吃餅了。

所以，員工不是討厭畫餅，他可能只是討厭你畫的這張餅。

想要刺激到別人的味蕾，就要用正確的方式畫餅。在這里，你可以用“四象限畫餅法”來篩選。

如果我們用能不能看見、能不能吃到做區分的話，可以分為四個象限。看得見吃得到、看不見吃得到、看得見吃不到、看不見吃不到。

吃餅人關心的，往往是“吃得到”。吃到嘴里，才能填飽肚子。

而很多畫餅人關心的，是“看得見”。看得見，才能激勵人心。

屁股決定腦袋，沒有誰對誰錯，這是各自的職責差異造成的。但沖突點，就在這里。

所以，畫餅的主要矛盾，是畫餅人和吃餅人關注點不同的矛盾。

看不到，你不同意；吃不到，別人不滿意。

所以，畫餅的最好策略是“看得見，吃得到”。這才能完成閉環。

三、正確的餅是什么樣的？

市場的波動，是由供需關系決定的。

過去，人多餅少，供不應求，能吃到就不錯了，用戶沒有挑選的權力。那是賣方市場。

但如今，畫餅行業已是“買方市場”，各路企業、各種層級紛紛入局，各種大餅爭奇斗艷。太卷了。競爭慘烈，一片紅海。

形勢如此嚴峻，我們該怎么辦？

唯一的辦法，就是用自己畫的餅，占領目標用戶的心智。

每個人的胃口都是有限的，你占住了，對手就進不來了。

但是，畫餅不是一件簡單的事。

比如，你說你要畫餅。那你畫的餅優勢在哪里？憑什么是你來畫？過程抓手是什么？最終交付價值是什么？有形成自己的方法論嗎？如果別人復制你的餅，你如何應對？……

畫餅，需要一套體系化的打法。沒有人，能用一招半招橫掃天下。

那么，該畫一張什么樣的餅？可以參考SMART畫餅原則。

具體（Specific）。餅本身要具體明確。

例如，你對下屬說“我要好好培養你”，這不是一個具體的餅。

“我要把你培養成部門主管”，這是個稍微具體的餅。

“我要每周至少輔導你一次，先幫你取得部門主管的崗位能力，考核通過后，就提拔你。”這才是個真正具體的大餅。

畫餅時，要有衡量標準、達成措施、完成期限等等。執行時，就有明確參考，也能隨時檢查進度。

可衡量（Measurable）。餅是可量化、可衡量的。過程有參照，結果能檢驗。

比如，上級說：“年底給大家漲工資。”這是一個不可衡量的餅。幅度多大？漲多少？漲10塊錢，那也是漲了。

所以，要改成“年底給大家漲薪10%”。這是一個可衡量的餅。

畫餅，能量化的一定要量化。不能量化的，也要明明確確，模糊不清是假餅。

可實現（Attainable）。畫出的餅可以具有一定挑戰性，但努力可以實現。如果遙不可及，那就失去畫餅的意義了。

比如，在正常增長的前提下，老板說“只要今年營收增長10%，明年3月就帶全公司去北海道旅游。”這是可以夠到的餅。

但如果換成“增長100%”，那就不切實際了。

簡單來說，你可以蹦一下去摘桃子，但不可能蹦一下去摘星星。

相關聯的（Relevant）。對一個人，你可能畫了不同的餅，但之間要有關聯性，才能促進最終餅的呈現。

比如，你說要幫助下級完成本月業績，但又說要幫他找個對象，這跟完成業績沒有關聯。你說他到底是應該全力拼業績還是全力找對象？這就亂套了。

有關聯的是什么呢？比如，幫他改進工作方法，給他介紹優質客戶等等。這才能實現餅之間的聯動，相輔相成。

有時限性（Time-bound）。有時限性，這張餅才有可信性，也能產生良性的壓力感、緊迫感。

比如，一位經理跟下級說“完成100萬業績，就給你升職”。這讓人怎么消化？

要換成“年底完成100萬業績，明年初就給你升職”，這就易消化好吸收了。

一張正確的餅，才能起到它應有的作用，達到你想要的效果。

四、如何畫好一張餅？

畫餅，是對別人的激勵。

所以，畫餅的合適時間，是在事前、事中。事后的，只能叫獎勵。

細分來看，可以分為有形餅和無形餅。不同的情況，需要搭配使用。

有形餅，就是物質性激勵。

首先，合理設計工資。

很多公司薪酬結構太僵化，拉不開差距，這就無法激勵員工。

定崗定級。基于組織架構梳理崗位，對每個崗位進行評價、排序、與外部對標，然后為每個崗位制定職級。

以級定薪。把各個崗位定好級別后，現在就要再把每一級的薪酬制定下來。

人崗匹配。給崗位稱重、定薪后，接下來給人定薪。考察員工的績效，是否達到了崗位要求，是否能勝任職責。

比如，據說董宇輝最初進入新東方，是50萬年薪。但結構是這樣的。

這種工資結構，就是為了激勵員工以昂揚的斗志去干好工作。

在基本工資外，就是獎金。

基本工資+績效工資，有一定的激勵性，但數目是每個人可以預期的。激勵性更大的，是獎金包。

發獎金的前提是：大河有水，小河滿；先到團隊，后到個人。

獎金設計比較復雜，有多種方式。

基于作戰單元，比如成熟區域、新區域、產品線等。

基于業務場景，比如中后臺、一線。

基于增量績效，比如利潤的增長、成本的降低、人才的增值。

基于基準盈利，在給到股東基本回報率后，分剩下的超額利潤。

這是總體的獎金包計算。那么個人呢？有6種典型方案。

“火車頭”獎金方案，適用于管理者。通過崗位責任確立獎金標準，再去修正。

同比增長法，適合戰斗員，讓員工分享組織整體業績的增幅和減幅。

業績分享法，適合獨立銷售人員的崗位。

貢獻權重法，也適合作戰型員工，根據相應系數決定個人貢獻，分享獎金包。

工資倍數法，適合基層員工，根據個人績效確定月工資倍數。

職級當量法，適用于專業類員工，基于員工個人職級、投入項目、人力情況來分享獎金。

此外，對基層員工，要用好即時激勵。就是說，完成小階段任務后，立即給予獎勵。

比如，華為從零開始拓展國際市場時，搞定關鍵客戶就能獲得“客戶關系獎”；能進入戰略市場、在城墻上找到突破口，實現從零到一，不管做多大單，都能獲得“市場準入獎”。

同時，為了激勵和留住核心人才，也要用好股權激勵，把個人與企業結成利益共同體。比如4月份，東方甄選總價近8億的獎勵股。

以上是有形餅的畫法，也就是物質激勵。但無形餅同樣重要，甚至對某些人來說，非物質激勵更重要。

這可以按照馬斯洛需求層次理論來做，生理需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求、自我實現。

別人需要什么樣的餅，你就得給他畫什么樣的餅。不能自嗨。

具體來說，有9種激勵方法。

愿景激勵。

好的愿景3個特點：簡單易懂，有吸引力，要可操作性。還要分階段、告知路徑、樹立標桿示范。

贊美激勵。

每個人都渴望被肯定。贊美要具體，但不能過頭；在人前贊美，但切忌贊美一人打倒一片。

同時要 “明賞暗罰”。獎勵越公開越好，懲罰越隱私越好。

榮譽激勵。

比如華為，獎項繁多，80% 的員工每年都有獎勵。比如戰略項目獎、最佳銷售項目獎、競爭優勝獎、區域功能提升獎等等。

再比如海底撈有一個父母獎，每個月給優秀員工的父母卡里打上500至1000元。

也要注意儀式感。比如年終聚餐，優秀員工跟老板坐一桌。

晉升激勵。

建立明確的職務序列和晉升通道，讓員工看得見晉升的臺階。像華為22萬員工，副總裁至少有3000人以上。“給不了位置，給帽子”。

做晉升激勵，一定要先把職務序列和管理層級的通道打通，并且傳達給所有人。

情感激勵。

比如慰問親人，在表彰大會上將紅包發給親屬，這就讓親屬很有面子。

做情感激勵，要注意一點，尊重每個人的尊嚴、個性、價值觀和缺陷。

培訓激勵。

很多企業為普通員工做培訓，認為他們能力不行，需要培訓。

這是不對的。杰克·韋爾奇在《贏》中說“在任何一種情況下，都要保證培訓是一種對突出業績的獎賞，而不是打發時間的安慰劑。”

為什么有的企業搞培訓，員工不愿意聽？為什么真正依靠培訓的時候，員工說工作忙要請假？原因就是你的培訓激勵不到位。

競爭激勵。利用不服輸的心理做競爭激勵。

比如根據目標匹配相應的資源，某個團隊定的目標越低，資源越少，他們自然就想要高的目標。

授權激勵。

授權不是授責，最關鍵的是信任。只要下屬能掌握的，盡可能放手。

授權控制，包含三個步驟：明確工作原則與標準，對照標準衡量進展和業績，抽查關鍵節點糾正偏差。疑人要用，用人要疑。做好過程監控。

最好有一個清單，包括任務細節、授權對象、下屬職責、下屬權限、反饋方式和領導職責。

娛樂餐飲激勵。比如高管請員工吃飯，負責人請員工泡澡按摩等。

好的激勵方法，能帶來超預期的激勵效果。

結語

畫餅這門藝術，天賦很重要，但勤學苦練同樣能出成果。

畫好的餅很容易，畫對的餅很難。

真正的畫餅高手，往往能審時度勢，玩的都是無限游戲。

有限游戲，是見人就畫餅，也不看時機適不適合。

無限游戲，是“上兵伐謀”，做好策略，有所畫有所不畫，今天畫明天不畫，這人畫那人不畫，保持節奏感，分清輕重緩急。

但畫餅，只能解決意愿的問題，不能解決能力的問題。

也就是說，對于公司來說，激發全員斗志很重要，幫助每個人提升能力同樣重要。

維珍集團創始人理查德·布蘭森說：培養員工，讓他們強大到足以離開；對他們好，讓他們想要留下來。

有可能，這是最頂級的畫餅。

總之，“餅學”是一門交叉性學科，內涵非常豐富，需要我們知行合一，不斷練習，才能在這條路上走得穩、走得遠。

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