在一個最需要企業家精神的時代，如何行動？

編者按：本文來自微信公眾號 秦朔朋友圈（ID：qspyq2015），作者：秦朔，微想智云經授權發布。

滄海橫流，風雨兼程。每個充滿不確定性的年代，都是更需要企業家精神的年代。

按照約瑟夫·熊彼特的企業家創新理論，企業家最重要的職能不是在現有條件下按部就班地組織經營和生產，而是不斷在經濟結構內部進行“革命突變”，對舊的生產方式進行“創造性毀滅”，以實現經濟要素的新組合。

他指出，所謂發展，重在“用不同的方式去使用現有的資源，利用這些資源去做新的事情”。他寫道：“不同的使用方法而不是儲蓄和可用勞動數量的增加，在過去50年中已經改變了經濟世界的面貌。”換言之，那些具有改變性的重大突破，不是靠錢和人的數量增加，而是要有新的不同的方法。

否則，“你不管把多少驛站馬車或郵車連續相加，也絕不能從中獲得一條鐵路”。

正因為創新活動不是按照一個個分解好的小步驟相加的結果，而是不連續的，不均勻的，所以，創新型企業家及其關鍵活動，要么長久沉寂，要么扎堆涌現。借用一位社會學家的話，“天才總是成群地來”。

企業家能不能成群地來？環境、土壤、社會的無形推動力（“風”與“勢”）很重要，企業家本身的作為也很重要。

歷史學家王汎森先生從學術角度指出，杰出人才的出現應該有幾個條件：物質條件與心理素質的強大支持，群聚效應，“帶跑者”所發揮的效應，同儕之間健康的競爭兼合作關系的激發等等。

如何讓企業家也能成群地來？這是關系到中國經濟能否充滿活力、中國企業能否比肩世界的一個關鍵。

自今年3月28日阿里啟動“1+6+N”組織變革后，就引起了企業界的普遍關注。我相信這不僅是因為阿里是一家指標性公司，更是因為大家都在不約而同地思考，今天我們如何重啟企業家精神，讓活力再次噴涌？

從“1”到“1”

3月28日阿里巴巴發布全員信，宣布啟動“創立24年來最大的一次組織變革”。在5月18日的財報分析師電話會議上，變革進一步具體化和實質性落地。過去50天，阿里的變革之巨，再出發速度之快，在中國乃至全球大企業中都屬開先河之舉。

根據全員信，這次組織變革的方向，是“1+6+N”。1是阿里巴巴控股集團，6是業務集團，N是盒馬、阿里健康等業務公司以及未來可能新創或投資的公司。所有這些業務集團和業務公司都將分別成立董事會，實行董事會領導下的CEO負責制。作為“1”的阿里集團將從對旗下業務的統管模式轉向控股模式，未來其主要身份就是股東。

5月18日的電話會議透露，云智能集團將從阿里完全分拆獨立，引入外部戰略投資，計劃于12個月內完成上市；菜鳥、盒馬啟動上市計劃；阿里國際數字商業啟動外部融資；6大業務集團正式成立董事會，并宣布了各自的董事會名單。

從此，阿里集團這個“1”不再是統領一切、包攬一切、把所有責任都自己扛的“1”，而是“道生一，一生二，二生三，三生萬物”的作為起點、作為基礎的“1”。

至此，人們更加明白，阿里的變革不只是一場重大的組織變革，更是一次涉及到資本結構、治理模式、未來的價值創造與價值分享的根本性、全局性變革，是在新時期大變局下的一次新定位、新出發。

再過一段時間，阿里所有業務都會以制度化的公司形式，獨立面對市場，其結果不是由一位CEO而是由一群CEO分別負責。連接它們/他們的則是阿里共同的愿景與使命、認同與協同。

從“1”到更多個“1”

過去24年，阿里從馬云在杭州湖畔花園一個三房一廳開創的創業企業，成長為世界級的數字商業公司和中國新經濟的領導者之一，這是艱辛而壯闊的“1”；

而今，阿里又解構了過去的“1”，從一個包含多元化業務的集團，邁向分別聚焦于各自核心業務的多個集團，讓“1”裂變為更多獨立自主，同時也有有機聯系的“1”，“從一個阿里巴巴里邊生出另外一個阿里巴巴，從今天的小阿里巴巴變成明天的大阿里巴巴”。

對阿里來說，這是一個大膽、艱難但又必須做出的決定。曾幾何時，當阿里從充滿青春熱血的無名小卒起步，就一直在扮演挑戰者的角色。而當其成為巨無霸式的龍頭，那些更加青春年少的新公司又成了阿里的挑戰者。在快速變化的新技術、新經濟領域，“大而慢”的公司被“小而快”的公司撕扯，卻因“牽一發動全身”的整體考慮，往往行動遲、出手慢的場景，已經多次出現。

人工智能技術的新發展，為阿里提供了新的遠大前景，但要抓住新機會，繼續延續那種龐大的、互相纏繞的體系，已經無法適應。

在充分醞釀和準備之后，從3.28到5.18，阿里從組織變革入手打出的一套組合拳，讓人覺得，那個雄心勃勃愛折騰的阿里又回來了。

折騰不一定成功，不一定都能帶來創新的結果。但要創新，必定要折騰。企業家的本質就是勇擔風險和不確定性，不怕折騰，在折騰中探索新的可能。

“合與分”背后的邏輯

阿里的這場大變革，從表面看是一個“合與分”的問題。

阿里的諸多業務都以小動物形象示人，但在一個動物園，不同物種需要不同的培養方法。如果一直混著運營，可能比較適合某些物種，但未必適合其他物種，且彼此間的摩擦也會越來越大。

在此次財報分析師電話會議上，阿里的態度很鮮明：由于云智能集團的商業模式、客戶特征和發展階段與阿里大多數消費互聯網業務有巨大差異性，阿里計劃在未來12個月將云智能集團從阿里集團完全分拆并完成上市，在股權和公司治理上形成一家與阿里集團完全獨立的新公司。

這讓我想起前年在創作《萬物生生——TCL敢為40年 1981-2021》一書時，李東生談到的一次變革。2016年，TCL把液晶面板業務和智能終端業務分拆成兩個產業集團，即科技集團和實業集團，“因為兩個業務的管理邏輯完全不一樣。液晶面板是高科技、重資產、長周期的半導體顯示業務，與輕資產、市場變化快、技術創新迭代快、要求極致效率成本的智能終端業務放在一個實體中，很難有效管理。液晶面板產業的資本‘吞噬力’強，在同一個集團內，資源往往被其吸走。兩個業務混在一個上市公司內，產生‘多元化折價’，又降低了股東價值。分開后，管理效率大幅提高，經營責任也從TCL集團下到兩個產業集團”。

顯然，企業所在的產業的屬性不同，決定了戰略發展路徑的不同。此外還有一個非常現實的問題，阿里的業務非常多元，各種類型的競爭者很多，如果阿里云智能和阿里集團不是完全獨立的，即使云服務質優價低，要讓這些競爭者都一心一意地使用阿里云服務是非常困難的。

除了產業邏輯，還有企業邊界的邏輯問題。最早研究市場與企業邊界的經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主科斯提出，企業可以把每道工序獨立為一個雇工人數只有幾個的公司，各工序之間進行市場買賣，也可以把獨立的工序整合為一家公司，那么邊界究竟在哪里？

他的結論是，當市場交易成本和企業組織成本相同時，就界定了一個企業的規模。這是因為，市場的價格機制并不免費，而存在交易費用（如搜尋信息、討價還價等）；而如果通過企業家的協調機制、權威、命令和計劃來管理，雖然節約了交易成本，但會增加組織成本。這就有一個均衡點。在均衡點之外，企業要么通過整合繼續擴大組織規模（當組織成本低于市場交易成本時），要么通過外包、對外采購以發揮市場效率（當組織成本高于交易成本時）。

科斯的理論比較抽象，后來的管理學家慢慢遠離了這一框架，而更多地關注外部環境與內部結構的匹配性，企業動力活力與監督控制的匹配性，創新與秩序的匹配性，等等。

我們也許可以將企業家對企業邊界的核心思考歸納為兩點：成本如何分擔，收益如何獲取。作為一個進取型組織，更要考慮用什么方式才能實現價值的最大化。阿里的改革，從成本角度看是為了降低大型集團不可避免的組織成本、協作成本的上升，從收益角度看則是為了解決更長周期的發展和發展動力的問題。

阿里很大，但相對于時代的要求和客戶的需求，站在明天的視角，阿里又很小。這一輪變革中，阿里巴巴方面數次強調了這樣的觀點，“短期收益靠戰術，長期收益靠戰略。如果市場不再變化了，那阿里的組織也可以不變，小修小補就可以了。”“但集團需要從龐雜而多樣的具體業務中抽離出來，更多思考未來的命題，不只是答今天的題，更是出明天的題”。顯然，阿里依然志存高遠。

變革中的企業家精神

主動的變革是很難的，主動的大變革更難。這一次，阿里沒有選擇“固守+改善”，而選擇了裂變式變革，選擇用完全市場化的機制，讓業務直面市場，倒逼企業家精神的迸發，打造一個讓職業經理人變身企業家的大舞臺。

從管理學來看，企業的變革有多種模式。

柯林斯和波拉斯所著《基業長青》一書指出，企業的進步有兩種：一種是跨越式的進步，即靠膽大包天的目標進行激烈的企業變革；另一種是形態的進步，即持續改進、進化式進步。高瞻遠矚公司的關鍵問題不是“我們做得有多好”，而是“我們明天怎么比今天做得更好”，他們把這個問題看作生活方式，變成思想和行動的習慣。

早期管理學家如明茨伯格認為，那種急劇的、全局性的、劇烈的變革確實發生過，但并不經常發生，更典型的變革是漸進性的變革。

而在最近幾十年以互聯網為代表的新技術革命影響下，顛覆式變革、破壞性創新得到了更多重視。克利斯坦森所著的《創新者的窘境》分析了漸進式和顛覆式兩種創新路徑，但更強調科技變革帶來的范式變化與顛覆式、開創式創新的重要性。

從企業實踐看，日本更為強調持續改進。“持續改進”日語為Kaizen，由Kai和Zen組成，Kai的含義是“對細節進行調研”，Zen是指“對現有狀況進行改進”。美國則更為強調創新和顛覆，例如當年英特爾在存儲器方面被日本超越，他們就大膽切換到了微處理器的全新賽道上。

對于阿里巴巴而言，究竟選擇改善性變革還是顛覆式變革，要具體問題具體分析。但面對全球的產業變革加快、企業變革的常態化，尤其是具體業務關系面臨結構性重組時，單純改善是不夠的，綿綿發力是不行的，此時需要更大膽地挺進，“通過生產關系的大變革推動生產力的大發展”。

咨詢公司貝恩的一項研究表明，近十年來最成功的持續增長案例，不再僅僅局限于增強“第一引擎”的實力，而是提前轉型并點燃企業的“第二引擎”。貝恩還發現，成功點燃“第二引擎”的企業的領導者，往往擁有初創企業般的創業精力。但相比初創企業，他們又能夠利用已有的優勢，更加快速地實現規模化，達到快速增長的戰略意圖。

當然，這里面有冒險。但什么是企業家？法國早期經濟學家薩伊認為企業家是冒險家，是把土地、勞動、資本結合在一起的“第四個產出要素”，英國經濟學大師馬歇爾認為企業家是把資源整合配置起來以實現更大的價值的人，芝加哥學派奠基人奈特認為企業家的特征是承擔風險和不確定性，熊彼特則認為創新是企業家的靈魂。

在今天的大變局中，洞察未來趨勢，勇于變革，超越自我，正在成為企業家精神的新內涵。

從不可能到可能

在4月11日的阿里云峰會上，我曾專訪過阿里巴巴集團和阿里云智能集團董事長兼首席執行官張勇，（《專訪阿里張勇：用市場的方式激發企業家精神》）有一句話印象深刻，他說：“阿里這么多業務，需要一批企業家，不是一個企業家。你能靠培訓、靠下指標來完成企業家的培養嗎？不可能，一定是靠一種機制去幫助企業家自我激發，要讓更多人有更好的機會打通他自己的關，讓阿里有更多企業家按照業務需求打通關，過關奪隘。”

任何重大變革都需要行動的催化劑。麥肯錫曾指出，只要有一個變革催化劑，從這里入手顯出效果，接下來的變革就會水到渠成。

例如，人類一直有一種固有的看法，就是不能在4分鐘內跑完1英里。從20世紀40年代到50年代初，很多運動員離突破4分鐘大關僅差一小步。1954年5月6日，英國牛津大學的Roger Bannister以3分59秒跑完了1英里。僅過了46天，John Landy打破了他的記錄。到1957年，超過16名運動員突破了這一曾被認為不可逾越的障礙。

組織行為也極其相類似——“我們經常可以找到各種相當于‘4分鐘1英里’的障礙，例如‘可企及的增長目標’或‘無法實現的成本節約’或‘不可行的戰略變革’。在組織內大部分人開始相信‘不可能’或許可以成為‘可能’之前，必須要有一個人或一小部分人接受新觀點并開始推翻舊的思維方式。”

對于阿里而言，“1+6+N”的變革下的變化已經開始。例如，在5月18日的會議上，淘寶天貓集團首席執行官戴珊表示，淘天集團將以3年為一個經營周期，圍繞用戶為先、生態繁榮、科技驅動三大戰略進行堅定且持續的大力度投入，在繼續服務最大規模消費者的同時，向消費和生活入口延伸及升級。

過去淘天的經營都是以1年為一個周期，高度圍繞著大促，現在的考慮變得更加長遠。可以說，當這樣的改革落地，企業家們已經開始起跑：業務思考的周期變了，承擔的責任變了，考驗變了，收成也變了。

用市場的方式激發企業家精神的阿里大變革，剛剛開局。我想，只要有一個業務按照規劃實現了獨立上市，接下來就會有一批業務如影隨形。一個帶跑者的成功必定會激發出更多跑者的雄心、不甘和不服，萬類霜天競自由。這不是內部的無序競賽，而是良性競爭的開始。這是改革的初衷，也是根本的歸宿。用一滴水去澆灌一株苗，去長成一棵樹，創業精神，正是從這樣的改革縫隙中長出來的。我們真心希望這種探索有助于企業家群體的涌現，有利于企業創新的裂變。

20多年來，阿里有過很多美譽，但最寶貴的可能是看不見的力量，是那種關鍵時刻大喝一聲、猛擊一掌的勁兒。這是阿里最珍貴的無形資產。當這股勁被新的組織和機制激發出來的時候，“企業家成群地來”也許就并不遙遠。

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