編者按：本文來自微信公眾號 中歐商業評論（ID：ceibs-cbr），作者：呂峰 南開大學現代管理研究所所長、南開大學商學院人力資源管理系副教授，孟凱 北京華夏基石企業管理咨詢集團高級咨詢總監，編輯：齊卿，微新創想經授權發布

有關秦國統一六國的原因有很多，其中一個聚焦于戰術層面。在當時的冷兵器時代，士兵手中的刀劍等兵器是非常容易在戰斗中損毀的。因此，士兵戰斗力的一個重要保障就是能夠在戰場上臨時修復兵器。與其它六國不同，當時的秦國武器已經實現了標準化，在戰斗過程中，秦國士兵能夠以更快的速度進行武器修復，從而再次投入到戰斗中。將單兵的修復擴大到整個軍隊層面，克勞塞維茨在《戰爭論》中曾明確指出“間歇和停頓是軍隊的基本狀態，而前進卻是例外”。雖然人們常常津津樂道于戰爭的精彩，但很顯然“養兵千日用兵一時”卻是一支部隊更多的寫照。

類似軍事上的修復，在企業管理實踐中也常常可以看到，例如，現在許多公司都會通過盛大的年會來讓員工們釋放情緒、調整狀態、鼓舞士氣等。休養生息是一個組織非常正常的行為。一個經營周期下來，企業的經營版圖會發生種種變化：在某些領域獲得了競爭勝利，擴大了市場份額；在某些領域可能一敗涂地。對擴大的市場必然要想如何穩定的占有，而對有問題的部分也要思考未來的出路。總之，需要認真地整理下行裝，才能更好地繼續發展。

戰略也需要修復

我們的身體每天都在進行著修復。人體的這種自我恢復本能可以讓機體保持良好的狀態，例如手上被切了一個口子，過段時間后，皮膚是完全能夠自愈的。在健康和ICU之間，事實上是更多的自我修復，只要能給予身體更多的時間和條件。組織也有這種近乎本能的修復能力，接下來，我們就嘗試著把它界定清楚。

借鑒軍事領域的含義，修復是通過一系列活動或行為，使組織得以恢復并保證系統的完整和運行的有效。在經歷一個經營周期后，組織通過主動的評估、定位、強化等進行有意識的綜合調整，這種具有戰略意味的修復可以被看作是組織為應對未來的一種積極作為。從這個意義上說，戰略修復不僅要完成對工作經驗和教訓的整理，更要對戰略執行過程中出現的偏差進行整理，還要包括為未來情景變化和組織應對的慎重的整合性評估。

戰略修復首先表現為一種理念，這種理念是基于未來的長遠發展，它試圖讓組織保持在一種良好的狀態上，這樣才能更持久的發展。“不會休息的人，就不會工作”，無疑是在強調修復的價值。但是很遺憾，就好像年青人對于休息總是不屑一樣，有些組織，尤其是初創型企業或者說高速成長的企業，最高領導層也常常忽略修復。自上而下都很“拼”，快節奏、高目標不僅讓人們在各方面都在透支中，也讓組織這臺機器在不間斷的運行中常常陷入左支右絀的窘境。

其次，戰略修復并不是神秘的行為。從修復的范圍來看，修復可以是組織整體的，也可以只發生在組織的某些局部；整體修復意味著需要對組織進行大搞闊斧的調整；局部修復就是對存在受損的部位進行加強或者處理。從修復的時間來看，可以分為預先控制型修復，也就是在任務開始之前，就進行積極的熱身，讓組織各系統做好充分的準備，以最大限度地保護組織，避免受到傷害；現場型修復，也就是在任務執行的過程中，隨時注意可能出現的損傷，然后積極地進行干預，不至于使損傷擴大；反饋型修復，也就是在任務完成之后進行的修復，這也是最主要的修復方式。從修復的內容來看，包括對于組織管理各系統的重新校正，也就是人們常說的人、財、物、產、供、銷等，對可能出現的問題或損傷，有針對性地進行調整。

修復是一個組織近乎本能的、自然而然的行為。事實上，組織的各個層面都在進行著不間斷的修復，這就像我們的肌體，不用大腦的指揮也會進行自我修復一樣。這里我們想提醒組織可以從以下五個方向，更為主動地進行具有優先等級的戰略修復。

戰略方向梳理

最為重要的戰略修復問題是對戰略方向的梳理，這將影響到未來的其它更為具體的修復行為。如果我們把經營活動視作是一種探索，那么，各種反饋回來的信號就給出了戰略修復的方向，企業可以通過強化、調整和放棄等手段來梳理未來的戰略。

強化：沒有什么比盈利更能肯定戰略方向的正確性。一個經營周期下來，如果組織取得了預期的或良好的效益，那么，戰略方向就能得到各方的支持。值得注意的是另外一種情況，不管是內部還是外部的原因，企業經營沒有實現預期，甚至與預期的差距相當大，這時最容易出現的就是對戰略方向的動搖。通過客觀理性分析，決策層可以統一思想，堅定信心，這樣的修復對于未來的戰略執行更是至關重要的。

調整：環境的變化不是前一個戰略計劃能夠全部涵蓋到的，在戰略執行的過程中，會出現一些意想不到的情況。明茨伯格曾經明確提出了經營過程中“涌現的戰略”。也就是說，在執行過程中，根據環境變化，組織有意識地在實際日程表中接納了一些新的戰略。這些后加入的戰略和之前設計并經過實踐過濾的戰略，就構成了實際發生的戰略。變化的環境不允許企業的執拗，隨機應變本身就包含著一種積極的接納，充分肯定新的變化。例如，華為在發展過程中經過了幾次重大的戰略的調整：業務調整，從產品走向了解決方案；市場的調整，從國內走向國外；客戶的調整，從大B（運營商）到小B（行業客戶），最后到C（終端消費者）。

放棄：如果有些戰略的確與經營環境的變化有相當大的出入，那么，一味的堅持只會帶來更大的損失。放棄既定的戰略并不是一件容易的事，尤其是對那些曾經狂熱支持戰略的決策者來說。人們常說，總不能在錯誤的道路上一路前行下去。戰略方向的拋棄，尤其是涉及重大轉折的戰略方向，更是挑戰當事人的勇氣和智慧。畢竟，接受已經發生的沉沒成本，人們需要突破心理的挑戰。從某種角度看，戰略方向的放棄是最大的修復。

平衡的能力

恢復能力可以說是戰略修復最為直接的任務。近些年流行的沙漠戈壁挑戰賽，有經驗的參賽選手，在三四天的長時間比賽中，抵達營地后最先要做的事情都是抓緊時間請理療師幫助舒緩肌肉。那些頂級聯賽的足球運動員傾向于使用冰桶來進行全身修復，目的無外乎以更有效的方式迅速恢復能力，以應對密集的賽程。

我們不妨把組織想象成執行特定任務的能力組合。不同任務要求不同的能力組合，完成同樣的任務也可以有不同的能力組合。為了更好地適應外部環境變化，組織必須要通過內部的動態能力建設構建起適宜的組合。戰略修復可以說正是這樣一個關鍵節點，不僅可以讓組織能夠重新思考未來能力，同時也讓組織做好調整能力的準備，然后通過相應的取舍來進行能力切換。

在這方面，組織不能迷戀于已經累積的能力和取得的成績。公司能力表現出明顯的長短板自然也會影響組織的長遠發展。但是對于組織能力的長短板，卻有不同的聲音：有些人認為要補足短板，有些人認為要發揮長板。而戰略修復倡導的是一種更為平衡的狀態：長板不能只用不維護，短板更不能棄之不理。

但凡有過新冠病毒感染經歷的人大都認可，這個病毒專門攻擊身體的薄弱環節。因此，從進攻的角度看，企業可以說盡量發揮你的長板，但是從防守的角度看，企業必須要補強短板，對手不會愚蠢到非要和你的長板較勁。突出的能力能夠讓組織在競爭中脫穎而出，但是，更加綜合的、平衡的能力顯然能帶來更穩健的發展。獨特的優勢有時候是危險的，尤其是在變化的市場環境下。這不僅將注定是一個小眾的市場，而且也為市場遷移帶來巨大的成本。

或許在某個時間、某個產品、某個客戶、某個職能可能會靈光一現，但這樣的情形對于企業的持續發展來說，終究是靠不住的。一個企業的發展，必須基于綜合平衡的理念。我們不妨將“平衡計分卡”的思想引入到戰略修復的過程中。企業完全可以基于自己的戰略需求，提出適合自己未來發展的平衡能力，這才是問題的關鍵。另外，能力的平衡建設還要實事求是，不能自欺欺人，不去承認自己的短板或是掩蓋短板，諱疾忌醫只會讓修復大打折扣，甚至還會出現錯誤的修復。

配速的掌控

有經驗的馬拉松跑者都知道保持穩定的節奏是取得良好成績的重要前提。即使是那些沒有經驗的，也知道要按照合適的配速進行，因為保持良好的行進速度是完成漫長旅程的關鍵。在跑步圈有個專業名詞叫“配速”，與“速度”的區別在于，配速更多的體現出跑步者的主觀意圖，也就是說，跑步者通過有意識的配備資源以保障合理速度。

配速的概念強調了速度的合理性。如果把人的身體類比為企業，大腦相當于決策系統，心肺相當于中層管理，四肢相當于銷售制造等執行人員。當大腦的決策做出后，四肢已經開始蠢蠢欲動，而負責整個組織資源調配和能量供應的中層管理還沒有開始相應的運轉，必須給他們一定的時間，才能充分催化、調動和運輸蘊含于體內的各種資源，如果強制他們立刻進入從來沒有過的高節奏，組織癱瘓和崩潰就隨時可能發生。

發展速度不是用幾個財務指標就能說清楚的。誠然，為企業找到一個合理的發展速度對于領導者來說多少有些藝術色彩。但不管怎樣，經營管理既然是一個長跑，企業領導者就必須認真思考從戰略層次上合理地配置資源，為企業建立一個合理的配速，才能夠讓企業走的更加平順和長久。

需要注意的是，速度和資源消耗之間有一個微笑曲線，發展速度過快當然是不好的，發展速度過慢也是有問題的，于是就有了一個經濟時速的區間。所謂最佳的效益點，就是組織以最適宜的節奏進行運行，既可以有效地完成任務，也不至于讓整個組織都疲于奔命。那些所謂的老司機，無非是對車輛運行的經濟時速是非常了解的。對于企業管理者來說，他也必須如同老司機一樣，能夠摸索出企業運行的經濟時速。給予合理的配速，或者可以說企業管理者從戰略層面為企業根據人體工學進行了設置，從而保障企業能夠以最經濟的方式來實現可持續的發展。

穩定的配速帶出了跑步的節奏，這不僅幫助跑者節省了體力，也能夠更好地控制運動風險。看看馬拉松王者基普喬格的配速表就知道，嚴格的節奏控制是完成漫長比賽和取得優異成績的根本保障。節奏被打亂的原因除了有跑者自身身體突發狀況外，更多是來自外部的干擾。近些年很多“明星企業”的表現充分印證了這一點：外部市場的誘惑、投資人的要求、公司決策層的狂熱等打亂了企業既定的運行節奏，帶偏了正常的節奏，驕人的業績也只是曇花一現。所以，秉持戰略修復，企業就必須嚴格地調控速度，并以此來衡量外部機會的價值。任你有千變萬化，我自有一定之規，所謂正念，強調的正是這一點。

隊伍的重構

部隊的整編常常是因為經過一場戰斗后不可避免地出現減員。所以，重新將隊伍編制建立起來以保障未來戰斗力是極為必要的。對于企業來說，當然不會出現類似軍事戰斗減員的現象，但是，經過一個經營周期，也會出現人員的流動。人員不整不僅損傷了戰斗力，而且也會讓既有人員承擔起不必要的協作責任。將經過專業培訓的后備人員迅速補充到位，對于組織戰斗力和員工士氣的恢復非常重要。可以說，人員補充是戰略修復最直觀的表現。

如果說人員補充是隊伍重構的基本動作，那么高難動作就是會發現那些表現不好的“將領”，并根據變化的情形重新梳理人員與工作的匹配狀態。隊伍重構的關鍵問題是個別領導者的更換。這不難理解，看看職業足球俱樂部的運作就知道，當俱樂部準備對球隊進行重建時，常常會更換球隊主教練。大量事實表明，更換那些球員意見比較大的主教練，經常能夠起到立竿見影的作用。從組織成員的角度看，個別領導者的更換，既有的情緒、沖突等都會暫時擱置。對那些績效不理想的隊伍來說，領導者的更換常常有“換人如換刀”的效果。

除此之外，有效的重構還需要做好兩個工作。一個是工作分析，企業需要根據未來的任務重新建立編制體系。定崗定編，這是組織的基本問題，也是組織效益和效率的根基。另一個工作是在人員盤點的基礎上，圍繞具體任務進行人員重新匹配。

組織情緒的中和

組織氛圍是一個很難界定，但是都能明顯感受到的一種狀態。人們也常常會有這樣的直覺：今天感覺整個部門的氣氛不太對。組織氛圍與績效是密切相關的。例如，足球隊的表現常常與更衣室的氛圍有關。組織修復的一個重要任務就是中和人們的情緒，通過積極的干預，既可以讓人們在沮喪中振作起來，看到未來的希望；也可以給過熱的情緒降降溫，不至于讓狂躁干擾了正常的判斷。如果說妄自尊大的自負和妄自菲薄的自卑是情緒的兩端——基于自負的情緒，驕傲的員工們不僅不愿意學習進步，而且更不愿意看到或承認行業領域的變化；基于自卑的情緒，怯懦的員工們不敢面對競爭，也讓本來優秀的產品方案大打折扣——而戰略修復的目的就在于回到正常的自尊、自若。

士氣的重要性是不言而喻的，克勞塞維茨在《戰爭論》中從不同角度來討論諸如“勇氣”、“意志力”的重要性。很多軍事例子都在反復印證，一支有士氣的隊伍是更有戰斗力的隊伍。有意思的是，“驕兵必敗”和“哀兵必勝”這兩個成語更是直接將士氣與績效進行了因果關聯。管理學研究中的經典“霍桑實驗”也充分說明了，與冷冰冰的機器設備不同，情緒對人們的表現有著巨大的影響，個體的情緒又會影響到群體的人際關系，并繼而影響組織的整體表現。

領導者需要讓人們的情緒保持在一種中和狀態下，使自上而下的組織成員都能夠保持對局勢的冷靜判斷，并做出合理的決策。在具體做法上，很多企業都會通過諸如員工滿意度、員工敬業度等調查來了解員工對于組織的心理狀態。坦率地說，這樣的調查雖然也能反映一些情況，但是效果卻不盡如人意。其中很重要的原因是，員工的反映未必真實，或者也會存在一些夸大的信息。另外，當企業不能認真對待員工的訴求時，反而會影響員工對于此類調查的嚴肅性。

對于企業領導者來說，一方面，可以通過制度性的會議、討論會等，了解企業員工的狀態；另一方面，領導者也可以直接走進辦公現場，通過觀察、談心等方式直接掌握員工的心理狀態。在這方面，企業可以借鑒現在政府機關普遍采用的“四不兩直”工作法，也就是所謂的“不發通知、不打招呼、不聽匯報、不用陪同接待、直奔基層、直插現場”。總之，準確地把握員工情緒，領導者就知道采取相應的干預手段，讓大家既不盲目自信、也不過分自卑。

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眾所周知，人體的修復是每時每刻都在發生的事情。醫學常識告訴我們，在六個月時間內，人體將近90%的細胞組織會更新，盡管更新的速度并不一樣，例如胃細胞7天更新一次，肝臟細胞180天更新一次，而神經組織細胞更新一次要6~7年。對于制造型企業來說，生產的狀態很大程度上取決于對機器的維護和保養，這樣不僅能保障機器日常的正常運轉，也能夠延長機器的壽命。

企業也需要修復，在戰略層面，高層管理者更要帶著修復的理念來對待企業：它也需要休息，這樣才能行穩致遠。企業經營者如果能夠更深入地理解修復對于組織的意義，從戰略層面上認識到修復的價值，然后更主動地進行，就能夠產生更好的效果。從無意識的被動轉變為有意識的主動行為，戰略修復將能夠讓組織更健康、更有生命力。

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