新客戶拉不夠，不行。

拉來了出不了單，不行。

開發了新客戶，流失了老客戶，不行。

同質化、價格戰，讓好不容易拉來的新老客戶都被搶走，也不行。

怎么辦？中小型企業要做大，拼資源比不過大企業，拼創新又要在充滿不確定的大環境里，再給自己加碼風險，怎么辦？

這種難受，制造業太知道了。

2004年，東莞。

有一家代工廠，業績和同行比，已經很不錯了。

有熟悉的客戶，有穩定的訂單。

如果就這么做下去，它會是中小型企業里，活得很穩當的那一個。

可是，工廠的女老板，卻在本就充滿不確定的大環境里，選擇了不斷推翻自己。

第一次推翻自己，是她拍板不再只做代工，要獨立開發自有客戶，還要自主研發產品。

于是接下來的無數個日子里，她頂住壓力，倒逼自己，倒逼自己的工廠制造工藝。

6年后，幾千家曾做代工做得風生水起的廠子倒閉了。

她的廠，卻實現了向高端升級，在原有的國內訂單之外，還拿下了很多日韓、歐美客戶的海外訂單，一舉做到了成功上市。

又過了3年，她的工廠經過不斷的升級，已經成為蘋果核心供應商之一。

可是，她依然沒有停下，再次拍板，要尋找并擴充新的生產線。

這次折騰，又死磕了足足近5年。

制定規劃、建設團隊、開發產品線、設計產品….等到真正拿到客戶的訂單和認可時，研發投入已經花掉了超過30個億。

為什么？

一個小企業，冒那么大的風險去死磕生產線做什么？

明明客戶已經夠穩定，夠優質了，為什么還要折騰自己？

把自己現在的幾個老客戶服務好，不就行了嗎？

這個問題，她當然也被問過。

在福布斯雜志的訪談中，她是這么回答的：

“與乞丐搶生意，自己也會變成乞丐。”

所以，要居安思危，不斷推翻自己。

在原來的賽道成為“乞丐”之前，找到那些市場上還沒有碰到天花板的賽道，并在新的“賽道”上提前做好準備。

讓自己的產品像“紳士”一樣，與更高標準的頭部客戶合作，從容地贏得競爭。

一直在推翻，一直在死磕，那她還好嗎？她后來怎么樣了？

2023年，她的名字上了福布斯的中國杰出商業女性榜，是第一名：王來春。

她白手起家成立的公司：立訊精密，也一路做到了市值突破2000億。

當你今天磨豆腐的時候，你看在眼里的，是今天只有一條街的街坊會來買的豆腐，還是未來全城、全省乃至全國都會來買的豆腐？

如果你把自己當作中小型企業，你會滿足于雇多少個工人來你的小作坊里磨豆腐？

如果你把自己當作未來的大型企業，你會不會突然發現，你需要的是一個能規模化、標準化、讓產能翻倍的工業化豆腐生產線？

又是一道難題。

但還有一道題，對很多中小型企業來說，更難。

1998年，一家咖啡店。

中小型企業，要不要做品牌？

“我們就是家小公司，現在投錢做品牌，就是打水漂?！?/p>

“品牌營銷，都是大企業的事兒，我們現在還小，等以后做大了再往里砸錢?！?/p>

“不是我們不懂那些營銷理論，但我們小企業，利潤是真的比紙還要薄，有今天沒明天的，還沒到做品牌的那一步。”

中小型企業的錢，每一筆，都是生存的籌碼，必須花在刀刃上。

做品牌，算刀刃嗎？

這樣，我也講一個故事吧。

你聽說過Lululemon嗎？

很多人以前都沒聽說過，直到前幾年，它突然爆火。

爆火到，2022年它的市值甚至超過了阿迪達斯，成為僅次于耐克的，世界第二大運動服飾集團。

然而，很多做服裝的朋友說起它，羨慕的不但是它的高增長，還有它的高溢價。

在別的品牌還在打價格戰時，Lululemon一件T恤可以賣到500多元，一條瑜伽褲更是可以賣到上千元。

這到底是怎么做的呢？Lululemon一開始到底融了多少資，砸了多少錢，才做出了這樣的品牌？

答案是：一開始，并沒有怎么花錢。

1998年，某家咖啡店。

Lululemon的創始人奇普·威爾遜(Chip Wilson) ，剛剛賣掉了自己的上一個公司Westbeach，獲得了一百萬美元。

用他的話說，當時他的心情，和“想把企業做大做強”完全沒有關系，而是覺得：

“天吶，我干脆去星巴克找一份咖啡師的工作算了?！?/p>

然而，就在這時，坐在咖啡店里的他，聽到了身旁有兩個女人在討論瑜伽。

而在此之前，他剛剛在電話亭上看到過一個關于瑜伽的手撕廣告。

并且在報紙上，也看到了一篇關于瑜伽的文章。

瑜伽，瑜伽，瑜伽。

到處都開始出現瑜伽。

這也許，是一個巨大的機會！

于是，Lululemon的故事，開始了。

初始資金，就是那一百萬美元。只有那一百萬美元。

奇普·威爾遜，就用那一百萬美元，做了三件事。

第一件事，是做強產品。

怎么做強？有針對性地做，有差異性地做。

之前針對女性開發的運動服裝少，就專做女性服裝。研發裁剪、花色和設計。

之前其它大企業還沒開始做專門的瑜伽服，就專門開發適合瑜伽的面料。突出柔軟、透氣和排汗。

直到左手時尚，右手科技，讓自己的產品在瑜伽服的賽道里，足夠有競爭力。

第二件事，是做好口碑。

怎么做好？

必須和大企業有所不同。

奇普·威爾遜曾這么說道：

“我知道自己沒有像耐克那些大品牌的營銷能力，我沒有數百萬的資金來提供贊助，讓那些人都來穿我的產品?！?/p>

“所以，我基本上把所有其它的相關人士都盤了一遍，把產品給他們，讓他們評價產品的技術、顏色、合身性等等。”

沒有錢，就不砸重金請明星拍廣告或者贊助賽事。

但是，可以去找到在瑜伽服方面最有影響力的人，和他們合作。

比如，找到各個地區最有影響力的瑜伽老師、健身教練，把Lululemon的衣服免費送給他們，請他們在授課的時候穿，順便拍照宣傳。

最有專業度的口碑，和最初的知名度，就這么建立了。

有了上面這兩件事打基礎，就可以做最后一件事了。

第三件事，是做大品牌。

因為有足夠好的產品，所以可以帶來足夠好的口碑，而口碑又會帶來更多的信任、了解和偏好。

這時，品牌就開始被建立，有了自己的銷售轉化力。

初始的用戶不但會自發地復購，還會自發地向更多人推薦。

銷售額，就這么開始“滾”起來了。

但是，注意，這里，還遠遠不是終點。

因為一旦“銷售”的雪球越滾越大，你的手里還會有另一個雪球也越滾越大：“利潤”。

有了這些利潤后，Lululemon終于也擁有了“那些大品牌”的營銷能力。

于是它有了更多品牌營銷的預算，開始在全球范圍，和更多更有影響力的KOL和明星合作。

至此，實現了從小而精，到大而廣的品牌推廣。

而當“品牌”的需求也越滾越大時，Lululemon再也不會有空問出這個問題了：“中小型企業，要不要做品牌？”

因為品牌一增強，有了更多銷售和利潤時，新一輪的“做強產品，做好口碑，做大品牌”又要開始了。

做品牌，并不意味著就一定要花大錢。

在企業還小的階段，你依然能有策略地做品牌。

當你的產品能帶來口碑，口碑又帶來銷售，銷售使得你開始有利潤，做更大的推廣來加強口碑和研發產品時，一個不斷向上走的增強回路，就開始了。

最后的話

發現了嗎？

從小企業到大企業，最大的關鍵，不在于你初始的規模大小，而在于你的模式里，是不是有一個增強回路。

什么是增強回路？

千百年來，人們給它取過很多名字。比如馬太效應，比如贏家通吃，比如復利，比如指數型增長。

而它的本質，就是一個讓你能滾動向上的機制。

你有沒有讓更優秀的人才，為你帶來更多優秀的人才？

你有沒有讓更優質的產品線，為你帶來更優質的客戶？

你有沒有讓更強大的品牌力，為你帶來更豐厚的利潤？

一旦你有，那么無論你現在是中型企業還是小型企業，你都終將有一天會成為大企業。

這樣的增強回路，怎么才能有？

至少，在自己面對自己，思考自己接下來該怎么做時，不要再叫自己“中小型企業”吧。

別再說“我們小企業和大企業不一樣，只有這一條路可走”。

小企業確實不能照抄大企業的很多做法，但至少可以多看看大企業“小時候”走過的路。

別再讓自己的思考，受制于你當前的狀態。

“中小型企業”只是你的現在，但你要去的方向是不斷增長的未來。

那，面對自己時，不叫“中小型企業”，叫自己什么好呢？

我只能說，我特別期待有一個“成長中企業協會”。

在那個協會中，有你，有我，有所有追求成長的企業。

祝你，成為一個走在增強回路上的“成長中企業”。用成長逃離“中小型企業協會”，用成長加入“成長中企業協會”，用成長走出你的增長之路。

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