編者按：本文來自微信公眾號 筆記俠（ID：Notesman），作者： 李云，編輯：嘯天，微新創想經授權轉載。

在當下的烏卡時代，競爭異常激烈。不僅面對行業內的競爭，還面臨跨界的競爭，打敗柯達的，從來不是相機同行，而是智能手機。

面對競爭，必須具備創新思維，打造屬于自己的核心競爭力。打造核心競爭力，要從顧客視角出發。而維護核心競爭力的最好方式，是持續創新。

今天這篇文章，我們來聊聊創新思維，打造屬于自己的核心競爭力。

一、核心競爭力，為不爭之爭

所謂核心競爭力，是只有你才具有的能力，別人代替不了你，也競爭不過你。因此，核心競爭力就是你所能提供價值的獨特性和稀缺性。

1.無人能替，就是你的核心競爭力

我有一位學歷史的朋友，他在一家軟件公司工作，但他對計算機軟件的了解其實并不多。你是不是認為他不適合這份工作？我一開始也有這樣的想法，但事實正好相反，他在公司里干得風生水起。

原來他有一個其他同事都不具備的能力，就是待人接物體貼周到，善于體察客戶心理。

漸漸地，公司重要的客戶都由他來維護，其他同事想插手也很難搞定。所以，無人可以替代的出色的商業能力就是他的核心競爭力。

有一家傳統公司，主營業務是生產釘子。釘子的售價和利潤都非常低，行業競爭激烈，按理說企業的經營應該非常艱難，但這家公司發展得卻很好。

釘子在建筑、維修、制造、農林等行業應用廣泛，使用場景復雜，相應地，釘子種類就特別多，這就給采購工作帶來了難度。

客戶采購釘子可能要跑三四家供應商才能湊齊，但這家公司可以提供數百種不同類型的釘子，幫助客戶一站式購齊。多品種的生產能力，別人無法替代，自然也是一種核心競爭力。

核心競爭力是一個綜合結果，體現出企業與同行比較下所特有的能力。

也就是說，核心競爭力是成功的目標和結果，是應變量，而不是自變量。

2.打造核心競爭力，也有誤區

核心競爭力是應變量，這一判斷非常重要。為什么？設想一下，假如你是某公司的老板，要求公司管理者必須想方設法地獲得核心競爭力，這樣的要求看起來是合情合理的。

但換一個視角，如果管理者接收到這樣的戰斗命令，他們會怎么做？

既然核心競爭力是企業同對手相較而言，公司具備但對手不具備的能力，為了獲得競爭對手不具備的能力，最重要的手段是分析對手。

因此，管理者會把工作重點聚焦在研究競爭對手上，開展包括標桿研究、資源稟賦、競爭分析、市場策略、產業鏈關系等一系列的工作。

這些工作目標的只有一個，那就是360度無死角的全面掌握競爭對手在各方面的能力情況。

接下來，再將對手和公司的能力進行比對，識別對手的強項，調動資源，在此處大力投入，爭取超越競爭對手。這樣，公司就獲得了相對于競爭對手的核心能力了。

但是這種建立核心競爭力的做法是非常危險的，可能讓公司面臨到萬劫不復的險境。為什么？因為弄錯了戰略方向，與競爭對手對標，公司戰略將不可避免的參考競爭對手的戰略。

長此以往，你和競爭對手在戰略上會慢慢地靠近競品，研究的結果也讓自身的產品與競品越來越同質化，最終發現對核心競爭力的追求反而讓你失去了競爭力。

很多人和組織都栽到這點認知上了。

假設那個在軟件公司工作的學歷史的朋友，他不發揮與客戶交流的優勢，而是通過向老板學習提升職場競爭力，研究老板的背景和能力，并努力地想超過老板，他會得到晉升嗎？

不會，反而有可能會被開除，因為他的努力會讓他和老板越來越像。老板會怎么想？自己能做的事為什么要花錢請你做？

做釘子的企業也是同樣的邏輯。如果企業專注于研究行業中龍頭老大的能力，就會發現對手的產品因為規模效應，價格非常低，所以還可以盈利。

學習標桿對手，公司必然會減少釘子的種類，只生產少數類型的產品，通過規模效應壓縮成本，薄利多銷。

如此一來，公司將無法避免地進入到和競爭對手的價格戰中，原本讓顧客一站購齊的能力蕩然無存，公司的前景反而就堪憂了。

3.打造核心競爭力，要關注顧客需求和價值

那么，如何才能科學地獲得核心競爭力呢？獲得核心競爭力的關鍵在于要讓買方價值成為創新戰略的決定變量。

也就是說，不能把注意力放在打造相對于對手的競爭優勢上，而是要深入思考和探索顧客的需求和價值。只有這樣，才能達到不與對手競爭但卻能讓他們羨慕不已的結果。

創新思維的靈魂就在于以買方價值為依規。如果喬布斯盯著PC行業的領先對手微軟去競爭，試圖在微軟的核心能力上面做得更好，也許我們可以得到一個更好的微軟，但產業內也再也沒有蘋果了。

事實上，喬布斯最關心的是如何生產出讓用戶覺得好到瘋狂的產品和服務。為此，他逼迫自己的產品團隊轉換視角，不斷在企業內布道用戶思維和價值思維，適度抑制技術思維和工程思維。

當然，這個過程非常痛苦，企業內部也沖突不斷，但長期的堅持最終換來了蘋果產品的獨一無二。

所以，在用外部顧客價值構建創新戰略的時候，對標競爭對手就會變得無關緊要。正是這種對外部顧客價值的關注，可以讓你超越現有的產業環境競爭，把競爭對手拋在身后。

要想獲取競爭力，先要忘記競爭，核心競爭力是結果，而非過程。專注競爭會讓你的視野局限在現有的競爭元素上，建立與對手共同的商業假設。

你應該聚焦在買方價值上，基于深刻的需求洞察，努力打造好到瘋狂的獨特產品。

唯有如此，才能讓你的產品在用戶心智中不可替代。

老子在《道德經》中也有“夫為不爭，故天下莫能與之爭”這語，通過上面的分析，你更能理解這其中的深意了。

二、破圈，是開辟新戰場

破圈，是一個網絡新詞，也是一個非常犀利的詞。

破圈，是指個人或者組織突破原本的連接范圍，延伸到一個更大的人群領域，并且被其接納和認可所采取的動作。

1.嗶哩嗶哩的破圈之路

談到破圈，就必須從嗶哩嗶哩（B站）說起。嗶哩嗶哩的粉絲都稱之為B站，成立于2009年，起初業務定位在動畫、漫畫和游戲內容的創作分享上，是二次元愛好者相互交流的文化社區。

從提供的業務范圍來看，B站的主要人群都相對比較集中、小眾，尤其是與愛奇藝、騰訊視頻等綜合性平臺比較而言，更是如此。

2020年初，B站為了紀念公司成立十周年，舉辦了一場別開生面的跨年晚會，演出節目從游戲、魔獸世界開場舞到哈利波特的交響樂，再到傳統春節晚會的節目，內容與以往迥然不同。

但就是這樣一臺另類的晚會，卻收獲了大量粉絲，讓B站得到了更多的社會關注。

隨后，B站在五四青年節推出了宣傳視頻——后浪，以老一輩的口吻表達了對年輕一代的肯定、贊美和鼓勵。這條視頻也瞬間刷爆了朋友圈，再次引發了熱烈的討論。

大量跡象表明，B站已經脫離了原來的ACG（ACG即Animation（動畫）、Comics（漫畫）與Games（游戲）的首字母縮寫）圈層，進入到了電競、紀錄片和泛知識領域，被更大范圍的人群所接受和喜愛。

B站破圈的成功，關鍵在于不滿足于為已有的用戶提供價值，而是積極地開辟新的市場，進入到受眾更加龐大并且廣泛的群體，放大服務價值的量級，實現組織價值的躍升。

破圈，要建立在企業對圈外的非顧客精準把握的能力上。

2.客觀對待客戶滿意度調查

通常具備一定規模的企業都會做顧客滿意度調查。具體調查形式有線下問卷、電話反饋，以及線上反饋等等。

不論何種形式，顧客滿意度調查的目的就是向已經購買產品的顧客征求反饋意見，詢問他們對什么滿意，對什么不滿意，有什么需要改進的地方等等。將這些意見收集下來以后，產品將做出針對性的調整和優化，加強對現有顧客的針對性和定制化。

顧客滿意度調查有其正面價值，也有其局限的一面。做過顧客滿意度調查就會發現，當向顧客詢問產品如何改進會更滿意時，一般會得到兩種反饋：一種是功能、質量要更好，另一種是價格要再低一點兒。

這時候，企業就要客觀分析顧客調查所得到的結果，如果只從字面上簡單地、淺顯地理解顧客的意思，可能會掉到坑里。

比如，“價格更便宜”這一反饋其實是一種偽需求。事實上，幾乎所有的顧客都會對自己購買的產品期望更低的售價。

公司如果不假思索地對產品進行降價銷售，不僅會讓市場營銷工作陷入被動，公司的盈利能力也將受到嚴重的挑戰。

除此之外，還有一種危險：公司如果只聚焦現有的市場，很可能會忽視顧客的拉新和增量市場的開辟，這可能對眼前的業務影響不大，但時間一長，公司可能錯過更大的商業機會。

3.非顧客人群的三個層次

因此，企業要在穩健經營的前提下，積極開辟未知的市場。

未知的市場由圈外的非顧客人群組成，一般分為三個層次：

其一，搖擺型的非顧客。這群人雖然購買了你的產品，但他們并不滿意，如果有更好的替代品，他會隨時離你而去。

其二，拒絕型的非顧客。這些人認真地考慮過你的產品，經過與類似產品的比較后，最終放棄了購買。

其三，未探知型的非顧客。他們存在于看似離現有市場比較遙遠的市場中，但一旦要激活，市場的潛力非常巨大。

明白這三類非顧客的市場需求，產品的潛在市場邊界就會被放大，視線就會被打開，給你帶來大量的新鮮的信號和啟發，你會清晰地看到現有業務的局限，你也能清楚地了解如何改變這一切。

破圈，就是走出自己的現有空間，迎接和擁抱更廣闊的市場創新的過程。

三、從顧客視角出發，才能跨界創新

我們先從生活中的實際場景講起：在周末的晚上，你想放松一下，緩解一周的工作壓力，有哪些方式可以選擇呢？看場電影，到酒吧坐坐，逛逛商場，都是聽起來不錯的選擇。

假如決定去看電影，在周末的晚上來享受一場視覺盛宴，在這個場景中，電影就是你雇傭的緩解周末疲勞的產品。你做出了選擇，電影就從你的購買列表中被確定下來了，酒吧和商場隨之被替代掉了。

1.顧客視角與產業視角的區別

顧客購買商品或者服務都是從自身需求出發選擇產品的方案。

普通人不會考慮用產業或者品類來思考購買決策的，換句話說，顧客根本就不在乎產品是什么品類，這不是顧客的思考本能。

例如，我們口渴了，要購買飲料解渴，但決定購買哪個產品，并不會考慮這個產品是什么品類。西瓜、冰激凌、咖啡、純凈水，這些所有滿足解渴需求的產品都會進入到決策備選列表里。這就是產業視角和顧客視角的不同。

產業的視角是生產者、賣家對自身產品的主觀定義。我是做碳酸飲料的，你是做飲用水的，屬于不同的行業。

在顧客視角下，選擇購買商品不會限定在某一個具體行業的產品。選擇購買是從樸素的需求出發，選擇當時的最優結果，可能是口味兒最好，或者是近在手邊。

這就是為什么外賣APP把方便面打敗了，快充技術把充電寶打敗的原因。這些在產業視角下屬于不同世界的產品，在顧客視角下卻是可以相互比較權衡、互相替代的產品。

因此，要將產業視角升級到顧客視角。

產業視角讓你自我設限，把商業視角縮小到某一個行業中，但卻忽略了更加廣闊的顧客需求。

2.從顧客視角，突破產業邊界

我有一個朋友在美國做企業包機生意，這層關系讓我有機會接觸到了這一類國內還比較少的商業服務。經過研究，我發現企業專機是一個特別棒的突破產業邊界的創新案例。

在美國，高端商務人士出行可以選擇航空公司的商務客機，也可以乘坐公司的私人飛機。美國的私人飛機行業非常大，NETJETS就是其中一家做得非常成功的企業。

NETJETS從商旅人群的需求洞察開始搭建業務：私人飛機的乘坐空間更舒適，出行更加方便快捷，整體體驗比普通航司好太多。高端商務人士之所以選擇普通航空公司的服務，其主要原因就是成本因素。

飛機屬于固定資產，不僅購買需要大量資金，各項維護的費用支出也非常多。同時，飛行在一年中有忙閑的時段，飛期的空置非常不劃算。

只有少數大型公司才有充沛的資金購買自己的飛機，公司沒有私人飛機的商務人士就只能去購買航司的服務。

可不可以用航空公司的成本價格提供私人飛機的高端服務呢？如果可以做到這一點，市場一定會被引爆。這個看似不可能的任務就被NETJETS做到了，它向市場推出一種類似于眾包的商務專機出行服務。

具體來說，有16位客戶共同擁有飛機的所有權，專機共享每年有50個小時的飛行時段。綜合下來，企業可以得到私人飛機的便利，價格卻比商業航司還要便宜。這樣一來，很多企業就紛紛訂購NETJETS的專機服務。

NETJETS是傳統的航空公司嗎？顯然不是。NETJETS是傳統的專機服務嗎？也不是。正是沒有被所謂的行業關鍵束縛，NETJETS開創了全新的行業，同時對航空公司和私人飛機企業發起了跨界打擊。

作為普通消費者，購買決策都是從自己的需求出發，用公用產品來解決需求。但當我們成為賣方的時候，卻失去了這種本能。

生意的本質還是人，真正的商業創新思維要回歸本能，回歸直覺，回歸人性。

3.跨界創新的落地執行要點

第一，從顧客視角重新思考產品所需要解決的痛點。

第二，為了解決這個痛點，除了你的產品之外，顧客還有哪些潛在的備選方案？注意，備選方案要從顧客視角出發，不要受限于產業的范圍。

第三，對備選方案的主流受眾進行規模排序，識別購買和使用人數較多的那個方案。

第四，仔細審視方案，挖掘它所獨具的特色價值，同產品團隊討論實現這件價值的可能性。

顧客的購買決策是從自身的需求出發的，而不是企業主觀定義的產品品類出發。

騰訊CEO馬化騰要求員工有“一秒鐘變小白”的能力，瞬間忘掉自己是行業專家。因為回歸到普通用戶的思維本能，從用戶視角、需求出發，才能突破產業邊界的關鍵束縛，抓住跨界創新的機會。

四、上下同欲，破解認知障礙

在創新落地的過程中，讓團隊認識到創新的價值和其必要性，樹立共同的組織變革目標往往是最艱難的任務。正如孫子兵法所言，上下同欲者勝。

用今天的話來說，能否讓基層的思想和決策層的預期達成一致，是決定事業成敗的關鍵。

1.常見的兩種團隊認知障礙

一些團隊在對齊團隊認知上的做法并不高明，比如，只停留在戰略目標的宣導上，重復講解和說明變革目的和前提。殊不知，一味地簡單重復只會讓團隊感到疲勞，引發對創新目標的抵觸心理。

還有一種情況，管理層對創新戰略的宣貫動作變形了，把戰略宣貫轉移成對未來財務目標的任務分解，從而引發團隊的疑惑。

業務好的部門認為這些目標很容易就達成了，不把創新任務當回事兒。而業績差的部門認為高層對自己的工作不滿意，感受到了職場壓力和預警。

甚至可能還有一些人不是想著怎么幫助公司解決問題，而是悄悄地更改工作簡歷，尋找新的工作機會去了。

抽象的數字無法統一團隊的認識，只有帶著團隊走出去，看看公司產品的市場表現，體會顧客在使用自家產品時所必須忍受的不快和困擾，大家才能感同身受，獲得同理心。

2.突破團隊認知障礙的方法

① 親自見證用戶使用

我們在為某智能學習機品牌客戶實行創新咨詢的過程中，部署了讓創新團隊走進用戶、見證用戶這么一個環節，其中有一個不起眼的小用戶，極大地激發了團隊的創新熱忱。

這個小用戶是一個留守家庭的小學生，在觀察孩子使用學習機的實用場景中，發現了一個完全出乎他們設計以外的體驗需求。

原本大家認為學習機的核心是提高學習效率，所以之前的產品版本主要集中在學習資源和智能工具等方面進行優化。

但這位小用戶在使用學習機產品的時候，并不看重豐富的題庫和名師的講解，他最喜歡的功能是同齡學生在線互助學習、線上結交學習伙伴這一類社交功能。

團隊追問后發現，原來這位小用戶在現實生活中缺少好朋友，加上父母工作也很忙，對他的關注不夠，所以他的學習生活非常孤獨。學習機對他而言，不只是一個輔助工具，更是他獲得友情陪伴、心靈安慰的“好朋友”。

團隊完成一輪用戶見證以后，回到公司產生了大量的創新想法和點子。更重要的是，創新團隊在用戶認知加深了理解，破除了障礙，一致認為團隊到了非變不可的地步了，必須立刻發動創新變革。

所以，僅僅依靠抽象的數字無法解決認知共識，只有通過親自見證的方法，調動團隊的感性體驗，才能讓團隊成功的達成一致。

② 傾聽顧客聲音

除了走進顧客，親自見證以外，創新認知的另一個辦法是傾聽顧客聲音。保持對顧客聲音的反饋和傾聽，是團隊能力的重要組成部分，也可以有效地形成創新共識。

如果你入職騰訊，第一項目的培訓內容就是客服聽音，你需要帶上紙和筆去客服團隊中，并入客服語音線路，旁聽用戶的反饋意見。

眾所周知，大部分的客服來電都是抱怨的、負面的反饋。傾聽反饋，不僅讓你可以清晰地了解產品對用戶體驗尚未完善的部分，更是培養站在用戶和顧客的角度去思考問題的意識和能力。

為了加深創新的認識，你也可以邀約那些對現有產品抱怨的顧客，請他們來到企業內部來，傾聽他們的反饋意見。

當團隊見證了顧客的需求，親耳傾聽了顧客的聲音，產品和服務上存在的缺陷和痛點就會充分暴露出來。真實的反饋信息讓團隊思維上同頻共振，在真實具象的事實面前，團隊對其彼此的想法更能形成創新的共識。

破解團隊認知障礙有兩個方法。

第一個方法是打開團隊的眼睛，讓團隊走出去，親自訪談，見證顧客實際的使用過程，了解產品背后所承載的場景體驗和真情實感。

第二個方法是打開團隊的耳朵，讓不滿的顧客走進來，親自傾聽，不滿的聲音在具象事實面前形成團隊的共識。

五、永做挑戰者，才不畏挑戰

作為挑戰者，能夠不盲目接受既定的產業邊界，能基于對市場需求的深刻理解，精心設計出商業模式，并且用過程公平來凝聚團隊。

但當你成功地實現最初設定的宏大目標的那一刻，你的商業角色也悄然地發生了變化，你將從挑戰者的身份搖身一變，成為了守成者。

你也要清醒地知道，你無法建立一個不被攻克的帝國，你只能讓挑戰者的模仿和跟進變得困難，用空間換取時間，贏得更多的戰略價值。

具體而言，在挑戰者打到門口之前，你需要建立起四道壁壘，將其拒之在外。這四道壁壘分別是系統壁壘、組織壁壘、用戶壁壘和資源壁壘。

1.系統壁壘

戰略不是戰術的羅列，在創新戰略的指導下，你將對組織的活動和流程進行從上到下的規劃和設計，并依據外部市場的反饋進行迭代和更新。

戰略的商業模式在不停地演進，直到有一天達成了一個相對穩定的狀態。這時，公司便具備了系統壁壘。

系統壁壘在公司內部是無感的，但是對于新進入市場的挑戰者來說，系統壁壘將是難以逾越的障礙。

系統壁壘通常有三個層次的表現：

第一層次，業務活動與整體戰略的匹配性與一致性。

日本的QBhouse（快剪理發的創造者）做的是時間生意，運營活動全部集中在如何在更短的時間內提供優質的理發服務。其他一些看起來不錯的想法，如果和戰略匹配度較低，甚至背道而馳，將會在運營的工作中被優化或者被拋棄。

第二層次，業務活動之間的相互強化和循環。

QBhouse提供了一套完整的生產單元，理發所用的必備工具全部集成在一個小空間中，并對員工進行專門培訓，讓人與工具高度的融合，輔助以時間提醒、一次性毛巾、空氣干洗等動作，讓小單元也可以干凈利索地完成美發。

以上的運營活動之間就形成了相互加強的正向循環，讓顧客能夠清楚地感知到QBhouse確實是在做時間的生意。

第三層次，達到系統最優化。

創新系統有其成長過程，達到最終優化的狀態需要時間和資源的投入持續迭代才能最終形成。經過長期優化以后，整體系統間的能力、信息、人員等環節已經融為一體，讓每一單位新增的資源都獲得最大的回報，這就是系統的最優化。而挑戰者無法在短期內建立起這樣的系統能力。

2.組織壁壘

團隊員工不是機械零件，質量合格就能發揮作用。員工需要和組織相互配合協調，在戰斗中形成互信互助的信賴關系。

組織也是動態的，也在不斷地優化部門的設置、工作流程，人員崗位優化、激勵晉升等等，每一項工作都圍繞著創新戰略展開。

挑戰者在外部是很難了解到組織內部流程的底層，邏輯簡單的模仿也不會奏效，因為創新項目的組織形態可能與挑戰者原本的組織能力甚至組織文化相排斥，簡單的嫁接和移植并不會帶來成功。

3.用戶壁壘

創新的基礎和起點在于用戶價值。對不同用戶在具體場景下的需求已經形成了新的解決方案。因此，市場上存在著多種類型的用戶，加上用戶所處的復雜的工作和生活環境，使得創新方案天然具備用戶壁壘。

如果挑戰者是產業內部的企業，進入新的市場面臨不小的業務調整，盲目跟進和模仿可能會丟掉原有自己的業務和客戶。

另外，你的運營活動在市場上也會積累用戶的口碑和忠誠度，忠誠的用戶會始終追隨著你的產品和品牌，這讓你的對手模仿跟進更加困難。

4.資源壁壘

首先，資源壁壘是長期資源投入后形成的經營成果。比如，你的業務高速發展，突飛猛進，已經占據了主流市場的相當份額。這樣，給模仿者留下的空間就非常有限了，整體市場無法支持多個玩家并存。

其次，規模效應和渠道優勢也是資源壁壘。銷量的增長可以帶來原材料采購成本的下降，這是經濟的規模效應，一些渠道也是獨占的，新企業是很難介入其中。

另外，商業規則和法律也會形成資源壁壘。你的專利、品牌許可等等都可以讓你的挑戰者望而卻步。

系統壁壘、組織壁壘、用戶壁壘、資源壁壘都是你強大的護城河，每一個壁壘都能夠有效地拒阻你的挑戰者。

但你要明白，創新是在動態中不斷演化的，商業的世界中并不存在無法攻克的城池。當初拿起屠龍寶刀的少年，在勇敢斬殺惡龍之后，如果貪戀權力，不思進取，少年也終將成為別人眼中的惡龍。

所以，你應該始終聚焦在顧客價值躍升上，保持挑戰者的姿態。在已有的業務仍在健康運行的時候，就要未雨綢繆，積極開啟下一項的創新業務。

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