8月22-23日，2023 DEMO WORLD企業開放式創新大會在長三角G60科創走廊策源地松江隆重舉行。本屆大會由微新創想主辦，松江區經濟委員會、松江區投資促進服務中心、國家級上海松江經濟技術開發區、松江區泗涇鎮人民政府、松江區佘山鎮人民政府協辦。

大會以“擁抱開放”為主題，邀請200+跨國公司及本土企業創新領袖，聚焦開放式創新，通過演講分享、報告發布、榜單評選、案例展示、需求對接等多種方式，推動全球創新資源在行業中的流動，加速世界各地的企業在中國成長。

會上，晶泰科技聯合創始人及首席創新官賴力鵬、匯禾醫療創始人兼CEO林林、阿斯利康中金醫療產業基金董事總經理潘曉剛、浦發硅谷銀行生命科學及醫療健康負責人葉丹丹、樂純生物創始人兼董事長秦孫星進行了一場名為《聚焦企業創新生態，打造科技創新共同體》的圓桌對話，圓桌對話由華蓋醫療早期基金主管合伙人張翼主持。圓桌對話中的精彩觀點如下：

1.要用問題牽引創新

2.創新是初創企業的生命

3.公司要獲得最大的價值回報，必須保持開放

4.股權為主、債券為輔，尋找資本最優化的平衡點

5.開放式創新的成本低于企業內部研發

以下為演講/對話內容，由微新創想整理：

張翼：非常高興參加此次會議，和生物醫藥、醫療器械、醫療健康領域中的大咖在一起共同探討一個宏大的命題，關于企業開放性創新的命題。希望我們通過短短30分鐘時間，能夠把生物醫藥的企業，在創新領域整個發展和創新的思考貢獻給大家！

這是一個跨學科、跨行業的會，首先還是請各位嘉賓簡單介紹一下所在的公司和各位的情況。

賴力鵬：晶泰科技成立于2014年，美國波士頓的麻省理工校園，2015年回國到現在，已經成立了8年時間。我們主要定位是通過人工智能和自動化智能化技術來賦能和加速藥物臨床前的藥物發現和研究。目前在國內深圳、上海、北京有3個office，美國波士頓有一個，總共有1千多名同事，服務全球超過400家的藥企和生物科技公司，非常榮幸和大家交流開放創新的話題。

林林：我們是上海匯禾醫療科技有限公司，是一家扎根在松江本土的科技型公司，我們主營產品是心血管介入類的產品，首款產品是介入三尖瓣修復的產品，今年是我們創業的第四年，也是正式步入商業化第一年，很高興！

潘曉剛：我是來自阿斯利康的潘曉剛，我在阿斯利康主要負責研發BD的工作，另外還有一個職責就是在阿斯利康中金醫療產業基金負責創新藥的投資。阿斯利康是一家總部在英國和瑞典的跨國藥企，我們去年大概營收在443億美金，我們去年研發投入98億美金，全球大概有8.3萬員工。阿斯利康中國去年大概是接近58億美金的營收，中國是阿斯利康第二大的市場。我們的中國總部在上海，同時在無錫、泰州、青島都有全球生產供應基地，向全球近70多個國家和地區提供產品。2023年是阿斯利康進入中國第30個年頭，我們30年來大概在中國持續投入近10億美金，也為中國的病患引入了大概近40個創新藥。阿斯利康中金醫療產業基金成立于2020年底，是和中金資本聯合發起的醫療產業基金，也是阿斯利康全球第一個市場化運營的產業基金。我們管理大概30億人民幣左右的基金，投了大概近20家初創企業，我們基金初心愿景是助力中國創新走向全球。

葉丹丹：大家好，我來自浦發硅谷銀行，2012年在中國拿到獨立法人銀行的牌照，也算是中國第一家真正意義上的科創銀行，落地在上海。十多年來，我們僅服務于創新經濟這一個經濟體，現在行業大致覆蓋生命科學、醫療、半導體、雙碳、新能源、智能制造、數字化轉型、AI等，比較尖端的科創企業。我本人是2012年加入銀行，參與銀行的籌建和整個本地化轉型，所以也能和很多創業者感同身受。我們是從2013年開始接觸醫療這個產業，也看了有10年了。我們的理念主要是和股權投資人一起攜手通過銀行金融的手段，一起來幫助科創企業的成長，謝謝。

秦孫星：大家好，我叫秦孫星，是上海樂純生物的創始人兼董事長，樂純生物是一家生物制藥供應鏈的企業，2011年在松江成立，歷時12年，現在是一家以細胞株、培養基、一次性生物反應器、過濾膜材等核心科技和產品，賦能生物醫藥的企業。我們主要客戶在生物制藥以及化學制藥的行業，希望今天有機會和跨界的領導者們有一些交流！

張翼：在這里我也介紹一下華蓋的情況，華蓋資本成立于2012年，是目前國內一線的醫療健康投資機構，目前管理資金規模200億左右。我們一直以產業的角度去進行醫療健康投資，希望能夠通過自己對于一些產業的理解和賦能，在早期、中期以及在晚期，幫助企業的成長，成為企業長期合作伙伴！

接下來開始整個交流，第一個問題給到晶泰的賴總，今天參加的是微新創想主辦的企業開放式創新大會，對于開放式創新，我理解它不是企業內部的創新，而是整合其它各種研發力量的協同創新。您也介紹了晶泰本身是國內人工智能藥物研發的龍頭企業，已經做得非常優秀。請問我們的創新是怎么把AI和藥物研發整合起來，整合過程中，因為本身是兩個不同的技術路徑和平臺，我們的開放式創新是怎么執行的。

一、要用問題牽引創新

賴力鵬：這是一個很大的話題，晶泰從創業開始就是一家科技創新驅動的公司，在企業內部本身就有很多跟著業務開展而驅動的創新。今天講開放創新的話，我們從2021年思考這件事情，也專門成立了自己的創新平臺，目前有兩個部門：晶泰創新中心和晶泰投資部門。

回到2年前我們為什么要做開放創新的事情，從現實的角度出發，我們發現晶泰作為一個底層技術平臺除了主要的服務方向之外，還有更多擴展的機會，我們也希望投入一些資源來探索這個機會。從社會的角度來講，我們做藥還是為臨床和患者的需求服務，在過去兩年我自己也因為各種原因，在醫院里打了很多交道，尤其是在急診病房。我們為什么要做創新的事，大家如果有時間到急診病房或者到走廊里待一待，就會看到大量未解決的問題。我們做開放創新的驅動力就是從問題出發，由問題來牽引創新的方法。做的過程中，我覺得有一個非常重要的原則，也是這幾年思考的結果，就是心懷敬畏，這件事情決定了我們后面一系列的動作。

一是對行業敬畏，說實話我們幾個創始人背景都不是做生物醫藥的，我自己是學物理的，做過一些和傳染病相關的研究。但真的進入到生物醫藥這個行業，對于跨度十幾年，投資數十億美元的行業，是需要多學科，多工種參與的，這個決定了我們在開放創新過程中一定得開放，很多事情不是我們自己一家公司做得了的，甚至不是2家、3家，需要更多參與者。在創新的過程當中很多時候依賴于基礎的設施能力，包括AI的算法能力和自動化能力。我們和協作者們一起進行創新，舉個例子，我們目前在關注AI+免疫這個方向，那么在這個方向上我們有和百奧賽圖一起做的AI+抗體設計公司，也和香港的長江生命科學正在開展一個AI+腫瘤疫苗設計的孵化項目。

二是對于人才的敬畏，創新這件事情核心還是人，在我們自己做開放創新過程中一方面是在內部打造精簡的創新組織，讓大家不要在日常的會議、文檔事情上消耗大量精力，而是真的把精力放在能帶來突破性進展的事情上。同時我們廣泛地和高校以及各個企業研究機構建立一些不以短期利益為基礎的合作，更關注長期收益。

在這個過程中，不管是剛才分享的保時捷還是施耐德，大家有自己的創新加速生態，我覺得晶泰更關注在這個過程中起到一個橋梁連接和基礎支持的作用。橋梁的話，我們是連接市場，包括和一些大的企業CVC、戰投部門的合作，以及我們自己孵化的生態。在基礎支持上，以我們的底層技術能力去保護這些剛剛成長起來的想法，支持他們成長到市場上獨立發展的階段。

張翼：晶泰能做到現在這種優秀的狀態，可能和您這種開放性創新思路和具體執行都是有關系的。我才知道晶泰還有投資，那找機會我們共同研討一下，因為我們也是比較聚焦在產業投資這一塊，能配合到各個產業投資合作也是我們整個投資策略中很重要一個環節，謝謝。

二、創新是初創企業的生命

下面這個問題請教匯禾醫療的林總。醫療器械和藥品研發是非常嚴謹的，既要有創新的思路 ，還要和嚴謹的臨床路徑相結合。未來5年我們的技術創新突破點在什么地方。對于匯禾來說的話怎么考慮開放性創新，或者您覺得對一個相對技術比較完備的公司來說，開放性創新有無必要？

林林：非常好的問題，非常感謝。

對于像晶泰科技這樣的公司來說，創新可以讓他們活得非常好，但對于初創性企業一無所有開始白手起家的，創新才是我們唯一的生存之道，基本上如果脫離創新就根本活不下去，這個是我們企業從生存，出生第一天開始就面臨的問題。

我們解析這個架構，首先要將創新成為企業的靈魂，并以此吸引那些認可這種價值觀的人才，跟企業一起奮斗；其次是怎么把一個創新的，突破式的靈感變成可商業化、可落地、可以服務臨床，為患者帶來獲益的，最后變現成收入和稅收的結果，這是我們企業從第一天到現在發展4年的始終命題。

對于我來說兩個小感觸：

一是堅持。我們都知道做原始創新的不確定性很大，對投資人來說，更愿意投進口替代、進口仿制的企業。匯禾醫療從頭開始做一個世界上不曾有的東西，要贏得投資人下注是非常難的。一路走來，很多聲音都告訴我可以走個捷徑，先選一個品類進行國產替代，再去實現創新理想。而我們，非常堅持在這條路上走自己創新的道路，始終做難而正確的事情。也許正因為這點點的偏執，堅守的科學家精神，使我們公司在面臨這么多誘惑，這么多捷徑勸說的情況之下始終堅持自我。現在，我們從原研創新中獲得了認可，我們中國原創的高端器械【心臟介入瓣膜產品】，現在已經在美國、歐洲、香港多地，都已經讓海外的病人用上了我們的產品，并且受到非常好的好評。這就是源于我們短短創業4年，如果東想西想，是永遠不能做成一件事情的，所以堅持對我們公司，這一路走來心無旁鶩的，當然也受益于諸多的投資人給我們持續不斷的加注和資金上的支持。就做好一件事情，把創新進行到底，這是第一個感觸。

第二個感觸是思維的迭代，我們作為公司的創立者，對于創新的認知決定了這家公司未來能走多遠，和它的天花板有多高。如果我們僅僅滿足于創新只是做成一個產品，讓別人用一下就滿足了，覺得我們給中國爭光添彩了，這個遠遠不是一個企業家真正的精神。一個企業家真正的精神是對投資者負責，對這個社會負責和對養育它的這塊土地政府和所有納稅者負責，我們在產品打通技術環節，讓患者獲益，這是企業從0到1最大的突破。如何把一個創新產品用一種成功的商業模式推向市場，不是自嗨，而是閉環的產業模式，這是未來5年最大的挑戰和我們唯一的使命。

如果可以再進一步，我們會堅持把中國的創新型制造帶向全球，并且積極在自有知識產權空間里有尊嚴和各界海外相關競爭對手交談和交易，這是我們始終要做的事情。我們順應這個潮流，在國家政府規范的范圍里本本分分的做好生意。

張翼：目前醫藥市場具體的情況下，我覺得企業家精神，特別是在早期企業還是比較艱難時，是很重要的發展關鍵因素。除了未來公司成就所帶來的社會價值、經濟價值以外，創業者的企業家精神，也是個人成就的充分體現。

三、公司要獲得最大的價值回報，必須保持開放

對于阿斯利康中金基金的潘曉剛潘總，今天的角色比較復合。此次大會主題是大企業的開放式創新，這里真正的大企業代表就是他，他是阿斯利康中金醫療產業基金董事總經理，在管大企業戰略發展和資本運作，既有大企業運營的投資業務，也關注著小企業的早期創新，視角和身份的多元化一定會有一些很創新，給大家帶來有價值的觀點。潘總是如何理解大企業開放性創新，特別是在阿斯利康里對企業發展，對阿斯利康企業發展價值，以及對被投企業、合作伙伴的一些價值和意義的？

潘曉剛：這個問題非常大，開放式創新說多重要都不為過，可以說是我們生物醫藥行業的生命線，也是保持任何企業技術領先，推出最優秀產品的源泉。我舉幾個數字，2020年全世界前20的制藥公司，它的管線里有45%是來自合作開發而來，2021年整個行業銷售額，其中65%是來自于授權而來的產品，所以從商業價值來說，作為一個公司要獲得最大的價值回報，必須得保持開放。并不是說大公司本身的研發能力不強，整個醫藥行業太大，不可能覆蓋所有的研發。這是最主要的經濟上的數字。

從管線上的數字，2022年底全行業大概67%左右管線是在biotech這邊，big pharma大概只有27%左右，這個數字在20年前，big pharma大概擁有48%，接近50%。越來越多創新管線是來自于初創型企業，作為一個大的藥企必須得擁抱開放。這幾年中國創新醫藥企業成長是飛速，從管線數量和投資來看全世界排名第二的。阿斯利康非常擁抱開放式創新，前年我們和和鉑醫藥有一個合作，今年初我們和康諾亞的ADC合作。6月份初，我們又跟珂闌醫藥有一個聯合研發，是基于我們中國科學家宋保亮院士幾十年在代謝領域研究的，我們希望能跟他們這個團隊一起開發新藥，能夠在幾年里把新藥推進臨床。總而言之，開放式創新對研發、對商業，非常必要的，是企業能保持優勢最重要的戰略之一。

張翼：我們投的運營收入ADC在今年時候有若干個對外授權的協議，最大是biotech，整個交易金額16.7億美元，首付款1.7億美元，排第三位，這也是一個開放式創新的體現。開放這種視角就能帶來真正的，不管是創新端還是商業端整個成功，阿斯利康做得非常優秀，期待著和您有更多合作可能！

四、股權為主、債券為輔，尋找資本最優化的平衡點

下一個問題，請教一下浦發硅谷銀行的葉總，今天交流的有企業家、投資人，您是另外一個銀行的視角，我覺得這也是代表了今天大會的主題，開放性創新有各個政府、機構，包括銀行，整體各個視角和不同的資源整合在一起來做這個事。如果聚焦在生物醫藥，整個生物醫藥產業生態也有了非常大的變化。您覺得從具體實操的角度來講，銀行和政府應該如何參與，如何推動技術的突破，以及能比較迅速的產業化？

葉丹丹：謝謝張總的問題，這也是一個比較難回答的問題，浦發硅谷銀行第一天雖然做的是銀行金融的業務，但我們的打法是生態圈的打法。同時我們有一個理念——全生命周期的賦能企業。所以在我們服務的客群里，早期、中期和晚期的企業都有，我感覺企業每個階段可能需要的賦能是不太一樣的。

簡單的說，從早期企業來看，我們以醫療企業打比方。早期企業假設還是在Pre-A輪，還在產品早期研發階段、臨床前的時刻，這時候對企業很重要的、占主導地位的是能不能選擇一個價值觀一致的早期基金，比如像華蓋資本這樣的。當然像企業家本身的能力、創新精神等，我們在這里就不詳細討論。賦能機構里，早期基金的賦能是非常重要的。我們看到很多垂類早期基金會深度參與到企業創始整個過程中，包括一些管線方向的選取，優先級的排序，人員的招聘等，早期基金都會參與在里面，第一個拉手的創始伙伴非常重要。在這個階段我們也看到政府也會很積極的參與，比如他們會在共享實驗室和辦公空間上提供一定的幫助，我們也看到一些成功的企業家，或者一些院校的KOL、老師也會和園區或者政府機構成立比較專業的孵化器。如果企業能和這些孵化器合作，也能側面受到更多研究方向的指導，幫助企業盡快把產品先做出來。

企業中期已經進入A輪B輪融資，它的產品在醫藥方面已經進入了臨床，在這個階段企業面臨的困難和需要的資源是最大的，這個階段可能會決定一家企業的成敗。首先它需要最大的資源就是資金，因為當產品推向臨床過程中需要的資金體量是非常大的，在推進臨床過程中可能還有很多創新管線也會不斷產生研發支出，同時這階段團隊的規模也已經比較壯大了，團隊方面的支出也是比較巨大的。因此對企業來說這個階段比較核心的是如何用好投資人以及銀行這兩個主要的資金方，他們會在這個階段給企業資金使用效率提供一些建議。一家創新型企業如果從頭到尾全部用股權，對它的稀釋也是非常大的，等到它商業化時可能這個創始團隊股份也所剩無幾了，這也不是很好的狀態。因此，融資過程中如果借用一些銀行的杠桿減少稀釋，同時又獲得了更多資金推進臨床和每個里程碑，估值也更高更快的提升，這是一個資本最優化的狀態，同時股權和債權這個平衡點是我們一直探索和尋找的。

企業的早期階段我們看到資金更多參與方式是股權，很多企業會說沒有辦法得到銀行的債權融資，股權占主導地位。最近我們看到股權投資人有一些回撤，但很多銀行卻非常積極，很多企業開始把銀行貸款拿來當股權用，我們覺得這其實不是很平衡的方式，可以說我們所有的企業和金融機構在科創發展十多年過程中還是在尋找平衡點。我們認為特別像生物醫藥類企業，先以股權為主、債權為輔的方式，去支持它到接近商業化的過程，這是比較健康的狀態。

說回中期階段，銀行會是比較重要的角色，這個過程中和股權機構如何配合是一門藝術。同時在這個階段我們覺得政府的重要性也越來越凸顯了，我們一直呼吁，也很希望政府在這個階段能夠提供“三件套”的服務：企業在這個階段通常會開始要尋找生產基地進行商業化落地，如果政府能提供一些土地廠房的配套，或者是補貼，資助投建，這對企業非常大的幫助，這是第一件套；第二件套，政府也可以利用園區內比較大的銀行，為基建項目提供項目貸款，成本更低，期限更長，這也是很好幫助解決科創企業在基建中所需要大量的資金的難題。第三，如果過程中政府也參與一些股權投資，不論是作為LP投的GP去投，還是作為直投方，這都是對企業發展過程中非常好的助力。當然中期還有很多企業也會探討和大藥企的合作，不論是做共同開發，甚至是直接賣掉一些管線，這都是幫助企業實現核心管線的商業化比較重要的方式。

渡過了困難的中期，我們看到現在很多企業后期，也就是開始商業化的過程中也會有很大的挑戰，這時候我們覺得借力更主要的方式是產業方。一個小的比方，現在在大的政策環境下，以前創新藥企還是考慮自建商業化團隊，現在我們也考慮是不是有必要自建商業化團隊，利用外部一些比較合規的銷售渠道能更快更高效的實現商業化是否也是一個高效的途徑，例如與商保機構合作，觸達到更多的患者。到后期大家做出了很好的產品，如何把這些好的產品能觸達到更多的患者，以及如何用更經濟的方式觸達到這些患者，這也是很重要的。一個企業從0到最后真正實現產業化，真的需要非常多、各個維度的幫助，政府、銀行、股權投資機構、大藥企，各方助力，最好將大家湊到一個臺面上來，共同賦能，幫助科創企業更快實現成功。

五、開放式創新的成本低于企業內部研發

接下來請教一下秦總，大家都知道從2021年年底開始，生命科學工具和生物醫藥上游領域，就是生物醫藥投資最火的領域之一，樂純就是行業中非常優秀的企業。

我個人理解咱們這個領域屬于整個生物醫藥基礎設施建設，包括培養基、一次性反應器等，這是非常關鍵和基礎的東西。某種意義上也是來解決生物醫藥企業卡脖子的一種硬科技企業，所以想問您一下在目前國產替代大趨勢下，樂純創新的策略是什么？而且如果再延展一下，未來哪一天可以從進口替代走向超越？

秦孫星：謝謝張總的問題，您剛才說的，說明您關注我們有一段時間了。幾個關鍵詞：進口替代，或者解決卡脖子技術，的確是我們這樣的行業和企業正在做的事。15年前，我剛開始從業的時候，中國這個產業幾乎是0，原因是當時的中國生物制藥，尤其以抗體為代表的生物制藥也是從0開始，所以配套的供應鏈企業自然就沒有。

樂純生物從12年前成立，也就是在這個時間當中，伴隨中國生物制藥產業發展，與之配套的供應鏈企業慢慢從0走到了1。一直到2021年，可能在投資界開始火起來，就是發現原來經過這個周期，中國制藥的供應鏈企業已經有了一點點基礎。這個過程，也正是包括樂純生物在內，中國本土生物制藥供應鏈配套行業的創新突破過程。

在早期，制藥配套領域的中國制造，包括培養基、一次性生物反應器等，缺少應用的案例、缺少資金的支持，企業普遍還是比較小，比較散。而在產業需求層面，需要本土企業快速成長起來，也就是突破卡脖子、實現高質量國產化替代。中國生物制藥產業的發展，帶動了上游耗材、制藥裝備企業的發展，樂純生物創立較早，可以說恰逢其時，趕上了產業東風。產業成長需要全鏈條創新，我們在上游，也必然要堅持研發導向、創新導向。

您剛才提到解決“卡脖子技術”這個點，我也想就今天的主題“開放式創新”和“卡脖子”之間的連接點稍微談一下。當大家提“創新”這個概念時，每個人都是心潮澎湃的，大家都覺得創新才有發展，創新就可能看到更廣闊的未來。然而擺在企業面前的是，創新是一件成本非常高的事，在Biotech企業中，實現盈利需要很長周期，這是擺在我們面前的行業困局。我們既要創新，突破“卡脖子技術”，同時也要兼顧企業運營發展的效率，那么對于企業內部創新來說，我們實際上是非常關注創新的效率。

所以談到開放式創新，在一些維度上我們做過一個比較，在很多案例上開放式創新，包括對外引進、合作并購，它的成本是低于企業內部的研發，這才是為什么很多企業，尤其是跨國藥企走向了開放式創新。當兩三年前，我們去想并購一個企業幾千萬上億，我要是自己研發可能三五個人就能搞出來，這樣對比就意味內部創新成本是很低的。然而真的做了幾個項目，真正從0到1的創新之后，你會發現創新的成本非常高。

開放式創新在企業成長的過程中一定是非常重要的賦能點，而且開放式創新也是解決卡脖子技術重要途徑。因為卡脖子技術就是難，它既然難，大概率就不是一個、兩個人快速解決的，一定是大量行業內的“牛人”集中精力專注在技術發展上。

開放式創新在我看來，是中國這樣的行業、這樣的企業成長的必由之路，方法其實有很多。剛才潘總也提到了，所以我們大家要擁抱這種開放式創新。

張翼：您今天講的非常具體和全面，希望下次您可以搞一個專題，可以把生物醫藥開放式創新和整個樂純的發展，從科研轉換到管理運營這一塊整個經驗給大家分享。

由于時間關系，今天簡單的討論就到這里。對我來說至少是意猶未盡的，說句實話，作為一個醫藥健康領域的專業投資人，在15年的從業經歷里，外部環境一直在變化，也一直讓我們在思考行業的變化和投資的策略。我覺得今天這個論壇，各位專家對于創新的堅持，讓我對國內醫療健康產業的發展，以及醫療健康投資，有了更多的信心。大家共同努力，感謝各位大咖。

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