8月22—23日，2023 DEMO WORLD企業開放式創新大會在長三角G60科創走廊策源地松江隆重舉行。本屆大會由微新創想主辦，松江區經濟委員會、松江區投資促進服務中心、國家級上海松江經濟技術開發區、松江區泗涇鎮人民政府、松江區佘山鎮人民政府協辦。

大會以“擁抱開放”為主題，邀請200+跨國公司及本土企業創新領袖，聚焦開放式創新，通過演講分享、報告發布、榜單評選、案例展示、需求對接等多種方式，推動全球創新資源在行業中的流動，加速世界各地的企業在中國成長。

在8月23日創新企業出海大會上，ATM Capital創始合伙人梁民俊，零一創投01VC董事總經理陶洋峰，頭頭是道基金管理合伙人姚臻在《“搶灘”東南亞中國VC越洋記》圓桌對話中精彩觀點如下：

梁民俊：如果把東南亞看成一個整體，它的潛力比大家想的要大。但它由不同國家組成，不像中國是一個統一大市場，文化語言等都會有一些區別，所以進入的門檻有區別。

陶洋峰：很多人如果沒有想好自己的商業變遷路徑，只是對標國內商業模式去做，可能等不到那一天變現的路徑。

姚臻：不管是出海還是投資，永遠考慮兩個方向。第一，明確是在做誰的生意。第二，如何完成閉環和創造收益。

以下為現場對話實錄，由微新創想整理：

01 東南亞的潛力與挑戰

主持人：先來聊一聊大家很關心的東南亞市場的潛力和機遇，先從梁總開始，ATM Capital在東南亞投了一個很大的物流J&T極兔速遞，他們對東南亞市場會有非常深刻的了解，有請梁總和我們講講東南亞市場對于中國創新企業的必要性，它的價值和潛力。

梁民俊：如果大家沒有長期待過東南亞或者沒有做過系統性研究，有幾個信息點和大家的直覺可能不太一樣。

第一，東南亞消費力其實是很強的。盡管東南亞人均GDP比中國低了一半，但是它的人均消費特別是日常消費領域很多單項消費金額不比中國低。為什么呢，因為中國人均消費里面有幾項大的支出比如房貸、教育、醫療，這幾個大項拿掉之后，可以做日常消費的金額已經所剩不多，但是東南亞大多數國家的大多數人沒有房貸壓力。

第二，東南亞人口的增長率遠遠高于中國，今年 光是印尼這一個國家的新生兒數量差不多是中國的一半。盡管這個國家總人口只有中國的不到五分之一，未來人口紅利非常強。

第三，現在整個地區人口的年齡中位數在30歲左右，中國現在已經過40歲了。這個區域人均年紀比中國年輕10歲以上。

對于中國企業來說，如果把東南亞看成一個整體，它的潛力比大家想的要大。但它由不同國家組成，不像中國是一個統一大市場，文化語言等都會有一些區別，所以進入的門檻有區別。

對于供給端來說，因為今天我們所處的國際環境對全球化有很強的需求，東南亞市場成為了非常好的緩沖。很多即便是做歐美市場的，在供給端做生產基地、做全球供應鏈管理等領域的，東南亞也會成為比較好的緩沖區域。

主持人：梁總分享的很多內容是我沒有聽到過的，很多人之前說東南亞的消費力很強，但是梁總舉了很具體的例子，包括他們的調研，消除了大家對東南亞市場的誤解。陶總，零一創投這邊也投了很多東南亞的項目，也請您分享一下東南亞市場對于中國創新企業的重要性和價值。

陶洋峰：剛才說東南亞有很多國家，包括今天大家一直在談出海東南亞等等，其實我覺得這種說法站在創業公司的角度來說不完全準確。東南亞可能有六七個億的人口，印尼3億不到，越南、菲律賓接近1億，泰國六七千萬，馬來西亞三千萬左右，每一個國家的文化以及特點都不一樣。尤其創業公司，創業公司大家落腳的點比如就做印尼，有些公司最早先做泰國，像J&T最早在印尼做，如果你做文娛，從變現的角度來說，印尼可能未必是最佳的切入點。做東南亞市場一定要先搞清楚自己的路徑，第一站的選擇。

大家做任何創業本質還是要考慮商業模式和未來的變現路徑。東南亞雖然過去幾年尤其一些報告上講過去一些VC投資多少錢，但是前幾年VC投資里很大一部分比例其實是當時幾個大的獨角獸，其實風險投資錢對初創公司投資的并沒有那么多的。

很多人如果沒有想好自己的商業變遷路徑，只是對標國內商業模式去做，可能等不到變現的那一天。我們一路看來，其實一些項目還是要考慮一下怎么離錢近，離變現更近一些。零一創投也算是國內最早一批去投出海的基金之一，我們最早看東南亞，在東南亞也投了一些比如印尼比較大的獨角獸支付公司Xendit，幾十億美金，我們早期投了一些電商基礎設施的公司，離變現近一些。做東南亞市場大家還是要想好你的客戶、目標市場以及變現商業路徑。

也不能完全照搬國內，最早大家覺得你有了用戶就有了未來，其實用戶和收入之間還還有很長一段距離。尤其不同商業模式一定要想清楚的。

主持人：姚總這邊分享一下，雖然我們目前還沒有投東南亞市場，但你們一直在關注，肯定也會有不一樣的視角和看法。

姚臻：我們投了很多產品和品牌出海的公司都有涉及到東南亞市場，目前還沒有投資標的公司。不管是出海還是投資，永遠考慮兩個方向。第一，就是我們是在做誰的生意。第二，是閉環和收益。

第一個方面，就像梁總說的，我們是在做東南亞本地人的生意。比如，東南亞2C業務，不管是平臺還是支付等等。大家覺得東南亞市場從人均可支配收入、年齡結構、市場潛力來說都有比較大的機會。此外，它離中國市場比較近，和中國供應鏈協調能力比較強。許多中國企業不論是早年應對歐美反傾銷調查，還是如今的地緣政治摩擦，都將東南亞視作一個不錯的投資地。

但是，因為東南亞國家非常多，每個國家之間的政治環境、經濟環境、貨幣結算都有非常大的不同，看起來是一個統一市場，實際上也會碰到非常多的問題。例如越南，去越南辦工廠的一些數據大家不是特別清楚，越南工廠最近停電率超過30%，如果只看中勞動力低成本因素，綜合協調效率不見得是最好的。

再說第二個方面。從出手投資角度來說也要講閉環和收益，一個大市場增長的時候賣水的公司肯定相對來說比較穩定的。我們為什么沒有在東南亞進行特別大的規模投資，因為對于一個初創型市場，我一般會先關注和投資基礎能力公司，物流、配送、營銷服務。

有一些品牌、產品，它其實是有好產品有銷售渠道去面向各個市場的，做一部分東南亞市場的工作或者獲得一部分收入增長也是非常可行的。當然我對于平臺型的跨區域的公司是非常謹慎的，因為這類公司受地緣政治、貨幣結算的影響更大，不像中國早期互聯網發展那么一馬平川。

主持人：首先能明確一個觀點，越南不是那么完美的制造工廠。中國制造供應鏈優勢還是在國內。另外我們三個平臺投資的邏輯還是比較像的，圍繞電商的閉環或者周邊的生態進行一些投資。

梁民俊：我們已經不是這樣了，互聯網大的格局已定，東南亞整個宏觀經濟有系統性的機會，偏互聯網這塊只是整個系統性機會中的一小部分，實體經濟還有很多機會。這也是為什么ATM Capital更關注大消費、零售、餐飲、新能源，不是傳統TMT覆蓋的。

主持人：現在給大家解答另外一個疑惑，本土化的問題。怎么和當地的文化進行很好地融合，可以結合一下我們的投資經驗或者一些項目，你們接觸過程當中可以分享一些我們之前沒有分享過的或者沒有聽到過的比較有參考價值的經驗。

梁民俊：第一，東南亞不是一個國家。第二，每個國家差異都很大。一般情況下還是投比較通用性的，和消費、服務相關的，東南亞區域需求端有很多相似性，如果做的事情具有比較強的當地文化屬性，未來在拓展到其他地區可能會有問題。

第二，現代工業化以后對員工的影響，最大的因素之一是企業文化。社會環境影響已經沒有那么大了，包括J&T極兔速遞，當地員工很努力很勤奮，有很強的歸屬感。最重要的是你如何讓本地員工真的認同你這個企業，這很關鍵。

首先你真的了解別人，了解你的員工。雖然你是老板、投資人，你要以平等的心態了解別人。真的理解他為什么是這樣，然后才是形成一個比較普世價值管的企業文化，比如J&T極兔速遞強調兄弟情，有家庭的感覺。做到以平等心態理解，以普世價值觀踐行企業文化，這樣才可以打造出具有非常強戰斗力的團隊。

陶洋峰：我補充一下，零一創的第一家被投的貨拉拉，也算是出海項目，最早是做東南亞起家的，我們后面投了后建議貨拉拉“北上”去做國內市場，現在做國內市場更大了。人才也好高管也好，在使用上沒有標準路徑。我們今天談中國產品出海模式，有一點很重要，今天出海這個詞慢慢地很多人開始用國際化這個詞了，人才其實也是可以用國際化的，不一定要用中國的人管理，要善于使用國際化的人才。

印度很多高管其實挺好用的，傳音合伙人就是印度人，東南亞也有很多印度人。關鍵是怎么使用，眼界要放開，中國有一個特點，中國是漢語，我們很多人英語并不好，出去的時候內心是有一點發怵的，到了海外以后你接觸了一堆所謂的本地化的人，還是圍繞著華人一塊的。尤其過去東南亞的教訓更深刻，東南亞因為離中國近，有一定的華人基礎資源，很容易陷入到那個相對舒適的區間，到了本地接觸的都是本地華人。你以為在本地了，以為自己本地化了，其實沒有，還只是在這個圈子里。

大家眼界要更開放一些，怎么使用好國際化人才。雖然我們背后是一個中國公司，但不是所有的高管和員工都要中國人管理。包括員工，怎么適合本地化員工管理的制度或者激勵制度，都可以針對本地化做一些。比如說過去我們喜歡設一個底薪，完成了多少再往上加。東南亞如果你只設一個底薪，他做到了動力不一定像中國人動力那么足。我一個朋友設一個高薪，你做不到我扣，扣就很難受，就不斷激勵他了。制度上可以適合本地做一些本地化改良。

主持人：您剛才說到英語的問題，我之前也是采了一個中東做物流的女性創始人，從阿里出去的。她當時整個團隊中國人比較多，她有一個硬性要求，所有人必須說英語，不管你是什么崗位，就算不流利也必須說，他們為此還專門開了一個英語培訓班，只培訓自己的員工。他們現在在中東發展得非常快，當地也是用英語交流比較多，這一點我體會很深刻。語言和當地人才這塊還是很重要的。

姚臻：我們15年投過文化，我們對文化的理解相對來說比較深刻。世界上只要有國家、只要有種族只要有人民，不一樣的立場這個事情就是永恒存在的。不用強人所難，創業也好投資也好，順勢而為是比什么都重要的。每一家企業的特點不太一樣，比如那些物流公司做最后一公里，不搞本地化就不可能做。國內也有很多出海員工一個外國員工都沒有，C2C電商，不在乎，就在電商平臺上搞。

但是這幾年還是有一些趨勢性的變化，那些渠道要求你在本地設倉，把貨前置了，到本地倉、海外經銷商手上，有一些比如印尼早期有很多中國公司創業的時候是從線下開始干的，因為他們線上化率很低，線下占比率非常高。順勢而為是最重要的，我認為本地化不是一成不變的東西，而是你有什么干什么，創業者本身的能量值是有限的，你應該把自己的優勢和能做到的東西做到最好，但是有一些東西跨不過去的屏障硬要走也沒用。

02 東南亞投資邏輯新變化

主持人：首先是本土人才，第二就是管理這塊，第三要尊重當地的文化。最后一點很重要，順勢而為，不是所有的模式都是一樣的或者完全復制。接下來進入一個我比較關心的話題，東南亞市場大家都在看，已經很多年了。現在整個市場肯定有一些變化，三位可以從我們開始關注東南亞市場那一刻到現在為止聊一聊我們背后投資邏輯的變化。

梁民俊：ATM Capital是2017年成立的，當時看的還是偏電商，覺得當年中國電商誕生了很多巨頭企業，幾年之內東南亞也會產生這樣的超級獨角獸。當初我們花了很多精力看電商相關領域，最后我們選擇投了物流，因為這個本地化程度很高。

2019年我們發現：第一，互聯網相關的業務在東南亞還有很長的路可以走。但是大的投資機會在減少，這個生態里能容納的巨頭有限，你已經捕捉到了一個巨頭后不可能還有很多巨頭等著你。第二，互聯網經濟只是整個實體經濟的一部分，即便比重再提升，今天為止也是一小部分。我們的眼光應該看得更開闊一點，整個東南亞放眼10—20年，還有哪些大的機會，這是我們的變化。

后來我們看到大消費領域的機會，東南亞人的消費欲望與消費力都很強，但有效供給不足。而且SKU的設計、品質，能選擇的范圍很有限，品牌之間的競爭比較弱。很多領域可能就兩三個品牌占了很大的市場份額，剩下的大量是白牌，不管從商品到餐廳都是類似的。只要你的產品做得不差，生意就能很好做。

今天東南亞在大消費領域供給端有巨大機會，但不一定有爆發性機會。很多品類如果愿意扎根下去做5-8年，做到這個品類前3前5名是完全有機會的，前提是要洞察本地需求。當地產品需求很多還是和中國有區別，包括設計、價格段、品牌調性等。

另外，還有線下渠道能力。線上雖然很重要，但是滲透率畢竟目前不到20%，要真正成為一個品牌，只在線上做不夠，要具備全渠道能力。

主持人：ATM Capital這邊可以從你們關注的賽道，比如美妝、母嬰、咖啡，我聽說你們未來還要在餐飲這塊做一些投資。梁總可以簡單總結一下我們背后的思考和邏輯是什么樣的？

梁民俊：你剛提到的賽道都是ATM Capital在關注的，他們都屬于大消費行業系統性機會的一部分，這些品類適用人群夠廣、消費頻次夠高，而且隨著經濟發展和收入提高，這些領域的消費還會持續增加，產品在人群中的滲透率也會繼續提升。

此外，美妝、母嬰、餐飲等領域的橫向拓展性也強，比如從化妝品拓展到護膚，從尿不濕拓展到其他母嬰品類。這也是為什么ATM選擇這些子賽道，我們還會在其他符合以上標準的子賽道中挖掘和孵化新的投資機會。

主持人：陶總這邊也可以分享一下，有沒有你們之前一直在看的賽道和領域，到現在這幾年我們經過一些市場調研覺得它成長周期不是很好就不做了，有沒有這樣的投資邏輯的轉變？

陶洋峰：我分享一下我們一路投海外尤其東南亞市場的變化。我們最早16年投海外的時候投了做短視頻的，東南亞的游戲直播我們也投過。這些公司早期量起的確實不錯，但是各方面原因，變現不好，如果沒有VC融資等等，很多公司確實很難支持下去。

我們到后面也反思投什么。離交易、變現稍微近一點，XTransfer、辰海集團這一類就是。服務往往是離交易近的。當時有幾類，金融，還有圍繞電商相關的，這是離變現近的。當時各個Fintech的模式都投了一些，電商我們也投了一些。

那個時候我們投的可能是模式創新型的，想去投一些平臺型的，其實挺難。平臺類的可能起來后確實是很大的平臺，但是也很燒錢，一般創業公司也很難支持做。后面慢慢這塊圍繞電商往后延伸，雖然前兩年大家講跨境電商，其實本質更多的還是品牌產品的公司，再往后看這一類公司未必我是盯著東南亞投了，不管是蘋果還是華為，很多消費者公司不管是3C硬件還是美妝等等公司，很難定義這個品牌是完全區域化的品牌，如果當成一個品牌產品去看，東南亞可以做，不代表其他地方不能做。但是有一些細分品類可能是從東南亞起量的，這個沒問題。大家有不同的路徑。

今天我們更多的邏輯是圍繞著產品的邏輯。一方面在海外，過去很多公司把出海這個詞國內和海外分割開來了，越來越多公司是國際化的公司，國內也可以做業務，如果我是一個好的產品，國內也可以做的。只是我針對的不同用戶群，你的產品定位不一樣。產品導向看不會局限于只是東南亞或者某個區域，或者只是海外，我們今天更多邏輯會往這個方向調整。比如智能輔助出行領域的邦邦機器人，它在國內和國外幾十個國家都有賣。

我們今天看很多公司真的是國際化的公司，而且這些品類已經不局限于過去所謂的跨境電商C端的產品，有很多B端，比如服務機器人公司，我們投了物流機器人領域的海柔創新、塔斯克機器人等。有國內也有海外，還有工業領域的，越來越多領域，大家今天做業務已經看到海外了，也許一開始在海外量還不是很大，我們過去有一些一開始在海外的收入是很少的，但是今天可能海外收入比國內還多了，甚至像貨拉拉最早是做海外的，15年海外占比20%，今天國內起來以后海外占比就顯得低了。這是不同的路徑，把東南亞當成你的一部分來看。

主持人：姚總這邊可以從歐美和東南亞不同的邏輯，做一個對比聊一聊我們背后的一些投資邏輯的變化。

姚臻：今天很多還是創業者，創業者也好投資也好，最后能做贏的一定是高維打低維。用一點微小創新或者差異化想要獲得戰場的勝利非常難。創業要取得成功，投資要取得好的回報，本質上是抓住了一個非常巨大的紅利，如果抓不到那樣的紅利，其實這個創業就變成內卷了，在一個極小的空間里竭盡所能努力，這個事情太難了。我一般對于特別復雜的模式和東西其實是比較抗拒的，如果一件很值得干的事情很簡單的邏輯就講明白了，我的優勢、能力，對應什么東西是我能夠收割到的。

我們2017—2019年投了一堆2B賦能的公司，當這個大賽道起來的時候我的穩定性是取決于我要投這個賽道里優勝者的2B公司，那些公司具備幾個特點：規模化、集中度。

做得好的那些會有很大的集中度，這個時候它自己本身的規模和效益就會快速體現出來，你是跟著整個賽道的紅利在成長的。我們那個階段投的都是這樣類型的公司。中間一個階段我們也投了一些大賣型公司，我當時就覺得中國出海的時候，明顯高維到低維的東西是海外的電商業務在發展。

中國產品的核心競爭力到底是什么，就是高性價比。我和你做差不多好的東西，我甚至比你的東西還好用，但是價格只有你的三分之一、一半。不管亞馬遜還是海外自己的電商發展或者國內電商業務早期起來的時候，顛覆很多線下業務也是因為價格便宜。

這個時候會發現一個巨大的紅利，中國企業出海首先第一個事情是好產品低價格。第二個事情是中國企業經過國內非常多的內卷包括數字化能力，對于電商運營的能力很強，亞馬遜上怎么搞店鋪怎么運營，也治理了很多不規范的事情，實際上中國這個部分是有比較強能力做運營的。我只要好產品，能低價格，又有線上運營能力就可以把生意做得很大。

SHEIN的快速提升和發展也是證明了我搞獨立站搞自己流量，交易額起量非常快，那個階段就投這些東西。但是今天再投這樣的類型已經很難了，大家今天都在講品牌、創新，戰場越做越窄，可能只能做少部分人生意，能讓我們從高價格、高毛利上獲得更好的收益。

今天我們更多看到，我們自己投的很多出海的項目越來越傾向于好產品+好的運營能力+一定的品牌影響力+持續復購，把這些綜合能力都疊加上去。不求巨大規模但要求穩定、品牌影響力，在長周期上能抵抗住現在這個時代的沖擊。我的品牌累計、產品價值累計、用戶累計將幫助我更長周期地生存下去。這是我們投資脈絡里面看得到的。

我們前幾年投的是一些賦能型公司，后面幾年開始投一些有一定交易屬性或者平臺型運營能力的公司，這幾年投的都是和品牌、產品、用戶關系緊密互動的公司，這是我們投資的邏輯。創業角度來說，創業最后能成功一定是某個點上有特別強的高維打低維的能力，如果沒有，創業成功都是非常艱難的。

主持人：謝謝，接下來大家做一下總結。我們遇到過哪些挑戰以及投資比較失敗的項目或者不太好的項目？

梁民俊：在東南亞有耐心做一些通用型的產品還是有很大的機會。創業者如果愿意扎根東南亞，沉淀一段時間，大部分都能擁有比當地從業者更專業的能力，并且有整合東南亞的市場洞察和中國供應鏈組合的能力，這樣你就可以在東南亞活下來，甚至發展的比較好。這是一個非常大的機會，可以看看自己所在的領域你的專業能力是什么，一定要到東南亞來考察。

以往的經驗，我們認為創業者在東南亞會受到的挑戰：第一類，心態的問題。急功近利想去掙快錢，以為去東南亞賣東西、開店可以快速把中國模式簡單復制立刻成功，但開店后一堆問題。

第二，不尊重市場且沒有耐心調研本地市場。你的產品和服務雖然本質上差別不大，但是很多細節不一樣，在下場東南亞前要認真做市場調研。

第三，東南亞的負責人是否有足夠高的自主決策權。東南亞商業環境和中國有區別，如果是創業公司，最好是有創始人或聯合創始人級別的人base在當地主管業務。

挑戰的另一面來看也是創業的機會，很多品類并沒有那么高的技術門檻。如果你認為在中國某個行業你的專業能力已經到一定水平，并且自己想當老板，想開拓新市場做一番事業，東南亞應該是你創業最好的試驗場。

ATM Capital優先推薦大家去印尼看看，同樣花兩三年時間摸索，為什么不在一個東南亞最大的市場摸索。

陶洋峰：我的觀點和梁總差不多，大家出海，CEO先出去，自己也要走出去。過去做跨境電商很多人根本沒有出去過，今天環境變化了，如果真正談本地化，自己要先出去。看本地生產不要純看這個報告那個報告的宏觀數據，這個都有偏差的。當年看移動互聯網和你說印尼4G覆蓋率有多少，數據都很好，但是過去發現信號很差，視頻都刷不了。

另外跟風沒問題，關注市場的熱點沒有錯，但不要盲目跟風。你要想清楚自己的能力或者你想追求的東西，不要看到大家做就盲目地做了。過去有很多創業者就是這樣，覺得這個火了就去做了，其實沒有真正想清楚，沒有真正落地。創業最好的MVP模型就是CEO帶著人把第一步走出來，很多人就是海外招了一些人就這么做了，過去盡管履歷不錯，但還是隔空地做一些業務。

姚臻：首先說機會。東南亞肯定還是一個好市場，消費力、人口年輕化這些都存在。整體發展狀況很像十年前的中國，那個時候中國創業也是非常蓬勃的。不管投資人還是創業者也就是這十年流過來的，成長了非常多的人。肯定還是有朝氣、蓬勃發展的市場，這是不容否定的事情。在蓬勃生機的市場里一定有你的機會，機會肯定更多一些。

第二，再說困難的方面。投資干久了膽子會越來越小，都覺得成功難度太大了。給創業者的建議，與其做一個特別大的事情，不如在某一個事情上做深做透，不管哪個賽道還是哪個狀態，找到自己的優勢身位，把這個事情做深做透，一定可以獲得相對應的收益。閉環很重要，只要能實現自我循環，創業基本就是成功的。

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