編者按：本文來自微信公眾號 紅杉匯（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，微新創想經授權發布。

今年，紅杉中國人力資本團隊推出Human Capital Talk自營課【紅杉HR聊天室】，針對創業公司人才與組織上遇到具體實操問題，自研了【打造人才供應鏈】系列分享：從創業公司實際業務需求出發，與成員企業分享了團隊多年來經手過的典型案例以及從中總結出的務實、好落地的方法論。

9月7日晚，我們發布了第三課《重新思考激勵》。日常與創業公司交流激勵話題時我們發現，CEO或者HR經常容易陷入一種“按下葫蘆浮起瓢”的困境當中。究其原因，很多時候是因為沒有花太多精力挖掘根本原因。

在本期的HR聊天室中，我們一起來帶大家分析一下常見的幾個激勵問題，思考它們的底層邏輯與相應的解決思路。一起來看看我們的課堂筆記吧！

挑戰一：

招聘場景下，

如何開出“雙向奔赴”的offer？

在招聘過程中，你是否遇到【不知如何設計薪酬結構】【不知如何談offer】【人才引進ROI不高】甚至【offer被拒】等情況？遇到這些挑戰，一個很重要的原因，是沒有想清楚人才訴求與激勵之間的“動力關系”。

底層邏輯：

洞察人才訴求，選取有效激勵工具

激勵的核心原則之一，是“順應人性”。而“順應人性”的前提是“理解人性”。人在不同階段、不同狀態，展現出來的人性側面是非常不一樣的，因此人們感到“被激勵”的“刺激點”也不盡相同。比如一些人會被使命感激勵，一些人更容易被物質激勵，還有一些人會被自己感興趣的工作內容激勵——不同的“刺激點”，也就對應了不同的激勵工具，比如長期激勵、獎金、崗位、頭銜等等。

解決思路：

定Offer的“三維度”

在招聘場景下給候選人設計offer的時候，我們建議要先從三個維度去綜合判斷，再給出相對合理的方案。

1.根據內外薪酬市場，定薪酬策略：框定該崗位大致的薪酬區間，以及采取何種薪酬策略吸引候選人。

2.評估人崗匹配程度，定薪酬水平：在定義崗位價值的基礎上，評估候選人與崗位匹配度，從而定位候選人在內部的薪酬水平位置——這是避免頭腦發熱導致人才超配/錯配的重要一步。

3.結合人才心態訴求，定薪酬結構：候選人的訴求是什么？什么樣的結構對雙方都有利？這里的激勵不僅僅是物質的，可能還包括其他部分，比如title、工作內容、匯報關系等。

這里特別要提醒容易忽略的兩點：一是在招聘之前，就要考慮公司戰略與階段目標下的人才策略；二是發offer前，提前考慮人才融入與發展問題，這雖然無法具象體現在offer中，但人才激勵、人才融入其實在談offer階段就已經開始了。

挑戰二：

如何應對薪酬新老倒掛問題？

倒掛問題是我們收到的關于激勵話題中企業反映的最高頻挑戰之一。所謂倒掛，指的是新員工入職后，級別與崗位相仿甚至略低的情況下，其薪酬水平卻高出老員工的情況。如果你的公司也遇到這些情況，不用過分焦慮——這是創業公司的一個常見問題，甚至是必經之路。

底層邏輯：

合理歸因，識別人才

我們總結了一些導致薪酬倒掛的原因，諸如：

? 人才期待起薪高，不給期待薪酬不接offer

? 需求太急時間緊迫，談判被動

? Offer時忽略成本&內部公平性

? 公司內崗位價值體系缺失/失效

? 薪酬體系過時或調薪/晉升不及時

? 現有人才能力/業績較差

對于以上原因，我們可以花更多的精力在主觀能夠影響的部分，比如，更早地做人才儲備、定期回顧公司的薪酬體系等。與此同時，如果新老倒掛是一個無法避免的事情，那么如何處理老員工的訴求則是一個值得思考的問題。我們建議一方面有效識別值得激勵（關鍵人才、高潛人才）與可激勵（與公司訴求一致性高的人才、對激勵敏感的人才）的對象，一方面積極提升人才密度，促進老員工的個人成長。

解決思路：

設置“彈性”薪酬科目，優化績效評估方案

所謂“彈性”科目，可以理解為非工資性的薪酬構成，比如簽約獎、專項補貼等，這類薪酬一般作為招聘高薪人才的薪酬工具之一，優點在于一次性且可設置條件（如需在職滿1年），不會成為長期的人工成本，也不會打亂現有的薪酬結構。

而對于老員工，則建議通過及時的溝通輔導與客觀的績效評估記錄，使之盡可能跟上業務的要求和團隊的發展。對于有能力、有潛力的核心骨干，則可以通過授予長期激勵的方式，使之整體薪酬水平與新人處于一個“相對”公平的狀態。

挑戰三：

業務目標動態變化，激勵如何做？

創業公司在早期和快速發展期，戰略、業務目標相對模糊或者快速變化是常態。這種情況下，按照傳統的“目標設置——結果評估”的激勵邏輯，很難得到理想執行。因此不少CEO就會收到來自員工的一系列抱怨，諸如【不知道努力有什么用】【說好的激勵基本是空頭支票】等等。到頭來，組織士氣受到影響、CEO也“有苦說不出”。

底層邏輯：

先談價值創造，再談價值分配

當行業、組織和人才，面臨模糊性與快速變化性時，對于創業公司來說，刷新自己的“激勵邏輯”尤其重要。這也就意味著，在具體的激勵方案設計上，應該從【如果……那么……】式的交易式思維，轉變成【既然……那么……】式的創造式思維。這背后的底層邏輯，其實是“先談價值創造，再談價值分配”的激勵理念。這一理念，應該作為公司激勵導向重要原則之一。

解決思路：

思考成功的路徑>思考如何達成“目標”

如果目標一直在變，那么用目標的達成結果來評價團隊的表現就缺乏穩定性與說服力。此時，我們不妨忘掉那些“數字”，回到“如何才能讓業務成功”的思考中去，回到機會點尋找戰術、打法、步驟。試想，如果打算進入一個新市場，你應該更關注銷售收入，還是更關注新市場中的重點客戶畫像與銷售策略？很明顯，當業務都還在摸索階段時，需要更多鼓勵發散性、創造性嘗試，更多關注過程性指標、關注非量化的經驗與教訓。先通過這一過程深入理解市場、客戶和產品，再逐步形成相對明確且穩定的目標。

這個過程中，可以采用一些相對敏捷的目標設定工具（如OKR），還可以通過“與自己對標”的方式持續精進。在激勵設計上，應考慮“回溯獎”“追認獎”等形式，來肯定在這一過程中付出努力的團隊和個人；這類獎勵甚至不必須以成敗論英雄——哪怕是在關鍵機會點上完成了試錯，在這一階段都值得肯定。

挑戰四：

研發團隊活力，真的很難激勵么？

研發人員的激勵問題也是我們收到的高頻問題之一。其中一個常見誤區是為了發獎金而進行績效考評。很顯然，這是把績效、激勵與考核的關系本末倒置了——為了激勵而考核，于是回到績效中苦苦尋找指標，不僅達不到激勵的效果，甚至還會給研發人員帶來諸多不解和抱怨。

底層邏輯：

把握研發人員特點，鏈接業務目標

相比銷售人員的“用結果說話”，激勵研發人員需要先充分理解這個群體，然后找到他們的工作與業務目標的“連接點”。

研發人員是一群技術至上、認可客觀數據、愛問為什么的人，他們尊重專業，多數時候需要團隊合作，并且認可長期的投入才能產生結果與回報（尤其是基礎研發）；而在組織忠誠度上，研發人員似乎又傾向于“用腳投票”，也就是說，當他們感到不滿時，并不擅長或者不會花太多精力表達想法，而是直接揮一揮手、另謀高就。這樣的特點，對于激勵設計者來說，提供了一系列重要的原則，比如客觀精簡、關注團體成績>關于個人成績、關注過程、只考核研發人員能夠主觀影響的要素，等等。

解決思路：

選擇合適的激勵類目，注重榮譽類激勵

將研發人員的工作內容與前端業務關聯起來，方式基本可以分為項目獎、目標獎與專項獎這幾類。其中項目獎最容易理解，較適用于與業務更近的產品研發——研發人員可以從項目收益或者項目結果中獲得激勵。而目標獎和專項獎，更適用于那些看似“離業務較遠”的基礎研發，此時我們可以通過里程碑目標、開發進度目標等方式將大目標拆分成短期小目標（目標設定過程建議結合業務方的輸入），還可以在有了商業化結果后、或重大技術攻堅成功后，給予專項激勵（可以預設、也可以追認），表達對技術人員長期貢獻的認可（這一動作的關鍵在于樹典型、有儀式），當然，還可以設置一系列內部技術認可等榮譽項目（如內部講師、參與行業技術交流等）。

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